امکانسنجی استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع در شرکت تولیدی بتون ماشین

تیمور داودی منفرد، کارشناس ارشد مهندسی سیستمها

چکیده

در تمامی مدلهای اجرایی و پیادهسازی سیستمهای مدیریت کیفیت جامع، موضوع شناخت و ارزیابی وضعیت موجود سازمان به لحاظ میزان آمادگی سازمان جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت، پیش از ورود به هرگونه فعالیت اجرایی دیگری مورد توجه قـرار گـرفته اسـت. در تحقـیق حاضـر، روش آزمـون مدیریت کیفیت جامع هیتوشیکومه، روش ABCD فهرست بازبینی برای تعالی عملیاتی الیور وایت و چک لیست مرحله پیریزی مدیریت کیفیت جامع رازانی بعنوان روشهای فعلی ارزیابی وضعیت موجود سازمان از نقطـهنظـر اسـتقرار سیسـتمهـای مدیـریت کیفیت معرفی و مورد بررسی قرار میگیرند. روشهای فوق دارای ضعفهایی چون عدم جامعیت، عدم شفافیت معیارها، کلینگری و ابهام در رتبهبندی میباشند. روشی موسوم به روش اصلاح شده هیتوشیکومه با تکیه بر اصـول چهـاردهگانـه دمیـنگ بسط داده میشود که در آن به معیارها و امتیازات توجه ویژهای شده است. در بخش مطالعه موردی به امکانسنجی استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع، در شرکت تولیدی بتون ماشین با استفاده از روش اخیر پرداخته میشود. نتایج مطالعات انجام شده حاکی از این است که شرکت مذکور در وضعیت نسبتاً متوسطی از لحاظ میزان آمادگی جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت واقع میباشد.

مقدمه

در عصـر حاضـر کـه دوران رقابـت تنگاتنگ و فشرده ملی و بینالمللی است، عاملی که سبب بقاء و پویایی یک سـازمان میگردد، استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت و بهبود مستمر در تمامی زمینه ها بویژه مسائل کیفیتی میباشد. لازمـه این امر شناخت و تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی و تلاش لاینقطع جهت ایجاد تحول و دگرگونی است و مدیران سـازمانها کـه از بالاتـرین ضریب تأثیر در حیات و ممات سازمان برخوردارند و تصمیمات آنان در فراز و نشیب سازمان نقش بلاانکار دارد، نیازمند شناخت و بکارگیری فنون، ابزار و روشهایی جهت ارزیابی وضعیت موجود سازمانشان هستند" 1 ."در ارتـباط با موضوع نظام مدیریت کیفیت جامع نیز ابزارها، تکنیکها و روشهای مختلف ساده و پیشرفته و همچنین مـدلهای اجرایی بسیاری ابداع گردیده است که در تمامی آنها موضوع شناسایی و ارزیابی وضعیت موجود سازمان جهت اسـتقرار سیستمهای مدیریت کیفیت، قبل از وارد شدن به هر فعالیت اجرایی دیگری مورد توجه قرار گرفته است"2 ."در مـتن حاضـر، پـس از معرفـی و بررسـی چـندین روش ارزیابی وضعیت موجود سازمان از نقطهنظر استقرار سیستمهای مدیـریت کیفـیت جامـع و مطـرح کردن نقاط قوت و ضعف روشهای یاد شده، امکانسنجی استقرار سیستمهای مدیریت کیفـیت جامـع در شـرکت تولیدی بتون ماشین با استفاده از روش اصلاح شده هیتوشیکومه مورد مطالعه و بررسی قرار میگیرد.

خودآزمایی مدیریت کیفیت جامع

پروفسـور هیتوشـیکومه استاد دانشگاه توکیو و یکی از صاحبنظران در زمینه مدیریت کیفیت جامع در ژاپن، طی موضوعی تحت عنوان "برنامهریزی برای ترویج مدیریت کیفیت"، یازده اصل از اصول زیربنایی TQM را مطرح میکند و درهر مورد سه گروه شرکت را که خود از آنها به "1 "شرکتهای ناسالم، "2 "شرکتهای معمولی و "3 "شرکتهای سالم یـاد مـیکـند، معرفـی مـینمایـد کـه این طرح با انجام تعدیلاتی تحت عنوان "خودآزمایی مدیریت کیفیت جامع" برای شـرکتهـا و سـازمانهای علاقمند برای شناسایی وضعیت موجود و آغاز اجرای نظام مدیریت کیفیت جامع در این قبیل سـازمانها ارئـه گـردیده اسـت. در ایـن طـرح برای هر یک از اصول یازدهگانه، سه وضعیت ترسیم گردیده است که هر سـازمان بایسـتی موقعـیت موجود خود را در زمینه هر اصل با یکی از این وضعیتهای سهگانه مذکور تطبیق دهد و در جدولی نظیر جدول شماره "1 "ثبت نماید"3.

وضعیتهای هر یک از یازده اصل زیربنایی مذکور، مطابق این طرح به شکل زیر است

اصل اول- مدیران ارشد

1 -وظیفه و کار مدیریت کیفیت و نقشی که میتواند در شرکت ایفا کند را نمیفهمند. "شرکتهای ناسالم"

2 -فکر میکنند مدیریت کیفیت را کاملاً درک میکنند. هر چند آن را به لحاظ نظری میفهمند، اما در عمل از آن غفلت میکنند. "شرکتهای معمولی"

3 -بیش از یک یا چند "آقای کیفیت" یا "قهرمان کیفیت" دارند. "شرکتهای سالم"

اصل دوم- مدیران میانی

1 -همـه مسـئولیت کـار را بـه زیردسـتان واگـذار مـیکنـند و در حالیکه دستورالعملهای روشنی به کارگران نمیدهند، نامطلوب بودن نتیجه کار را به گردن آنان میاندازند.

2 -معتقدند که کار یک مدیر دستور دادن است. به نتیجه کار توجه میکنند اما در تحلیل عوامل ضعیف هستند.

3 -مـیدانـند که انسانها وقتی بهترین تلاش را میکنند که تصور کنند کار از آن خودشان میباشد. موقعیت را درک میکنند و ضرورت انجام کار را میپذیرند. برای آموزش و پرورش زیردستانشان وقت صرف میکنند و به فراگرد کار توجه مینمایند.

اصل سوم- کار کنان معمولی

1 -خودشان را از شرکت نمیدانند. در هر فرصتی ممکن است از شرکت بروند. میزان غیبتها نیز بالاست.

2 -اگر کارشان خوب انجام نشود، آن را تقصیر رئیس و سرپرست خودشان یا قسمتهای دیگر میدانند.

3 -برای بهبود کار بسیار با انگیزه هستند و تلاش میکنند که کیفیت محصولات شرکتشان در دنیا اول باشد.

اصل چهارم- ارزشهای حاکم بر سازمان

1 -تولـید و فـروش مقدم بر همه چیز است و کالاهای معیوب علیرغم آگاهی از عیب به بازار ارسال میگردند.

وقتی شکایتی میرسد آن را به بداقبالی یا مصرف غلط مشتری نسبت میدهند.

2 -اولویت بیشتر با کاهش قیمت تمام شده میباشد تا بهبود کیفیت.

3 -کیفیت توسط اکثر افراد به عنوان یک عامل ضمانت پیشرفت و بقاء شرکت تلقی میشود.

اصل پنجم- روش و سبک مدیریت

1 -بدون درک علت بروز مشکلات، فقط در زمان وقوع، با آن برخورد میشود.

2 -بـرنامهریـزی صورت میگیرد، اما اجرای آنها پیگیری نمیشود و تجدیدنظر و اقدامات اصلاحی بر روی آن

صورت نمیگیرد. کاستیها به راحتی پذیرفته میشود. تصمیمگیری اختیاری است و بدون توجه به اطلاعات

و تجزیه و تحلیل آنها صورت میگیرد. اقدامات، بیشتر مبتنی بر پیشفرضهاست تا واقعیات.

3 -چـرخه دمیـنگ "PDCA"

1

یا چرخه "طابا" "طراحی، اجرا، بازبینی و اقدام اصلاحی" که همان چرخه مدیریت

است، آگاهانه اجرا میشود. کارکنان از ضعف در کار نمیهراسند و مسئولیت کار را میپذیرند. به واقعیت بها

داده میشود و مشاهده و تجربه عینی در کار بسیار مورد توجه است.

اصل ششم- طراحی و مهندسی

1 -طراحـی تـنها به کپی محض از شرکتهای دیگر محدود میشود و کالاها بدون درک درست از ویژگیهای کیفیتی که نیازمند تضمین میباشند، تولید میگردند. هیچ علاقهای به بهرهگیری از تکنولوژی وجود ندارد و آزمایش و بررسی محصولات به نوعی ضایعکردن منابع مالی محسوب میشود

. 2 -واحـدی بـه نـام طراحی وجود دارد، اما در مقابل بهبود، به خاطر غرور علمی و از خود راضی بودن مقاومت میشود. بسیاری از مسائل و مشکلات در همان مراحل اولیة به تولید درآمدن طرح نو بروز میکنند

. 3 -طـراحان از اهمـیت اسـتاندارد آگاهی کامل دارند و به قابل تولید بودن، آسانی مصرف و قابلیت نگهداری و تعمیرات و نیز ویژگیهای کاربردی آن توجه میکنند. فرصتکافی برای بررسی و تجدیدنظر در طرح و تست نمونه در نظر گرفته میشود و از اینرو هیچ مشکل کیفیتی در آغاز به تولید درآمدن طرح نو بوجود نمیآید. اصل هفتم - سفارش و خرید قطعات و مواد اولیه 1 -از هیچ منبع کیفیتی قابل اعتمادی استفاده نمیشود. تنها به پرداخت کمترین قیمت ممکن توجه میشود. 2 -پیشـنهاد قـیمت و کیفیت مورد ارزیابی قرار میگیرد اما از نتیجه این ارزیابی استفاده نمیشود. هیچ سیاست مشـخص در ایـن مورد وجود ندارد. وارد جریان مقایسه میشوند اما همیشه سفارشات از یک تأمینکننده یا عرضهکننده صورت میگیرد. 3 -به نظرات سازندگان و فروشندگان به دقت گوش میدهند و اطلاعات به دست آمده را در بهبود و کیفیت در هـر دو سو بهکار میگیرند. سازندگان قطعات را با روش منظمی راهنمایی میکنند و برای بهبود و پیشرفت کار آنها بطور جدی تلاش مینمایند.

اصل هشتم- تولید و فرایندهای تولید

1 -ضـایعات و میـزان کالاهای معیوب بالاست. فرآیند تولید به میزان زیادی به مهارت افراد بستگی دارد. هیچ نوع استاندارد و فناوری خاصی وجود ندارد

. 2 -اطلاعـات مربوط به معایب و ضایعات توسط واحد مربوطه جمعآوری میشود. تا حدودی استانداردها تدوین شدهاند اما از این استانداردها به نحو مطلوبی استفاده نمیشود و هیچ تجدید نظری در آنها صورت نمیگیرد. حلقه های کنترل کیفیت نیز وجود دارد

. 3 -اطلاعـات مـربوط بـه ضایعات و معایب به دقت دستهبندی شده و برای بهبود فرآیندی که در آن معایب به وجـود آمـده اسـت و نه تنها در نقطهای که معایب کشف شدهاند مورد استفاده قرار میگیرند. روش منظمی بـرای آمـوزش، بازآمـوزی و کارآموزی کارکنان وجود دارد. گردهمائی حلقه های کنترل کیفیت برای عرضه فعالیتهای آنها و اهداء جوایز صورت میگیرد.

اصل نهم- بازرسی و کنترل کیفیت

1 -بازرسی به هنگام گرفتاریهای کاری و هجوم کار فراموش میشود. هیچ اسناد، آمار و اطلاعاتی از بازرسیها نگهداری نمیشود

. 2 -اطلاعات و دستورات مربوط به ضایعات و معایب تولید و شکایات مشتریان نگهداری میشود و بر مبنای آن اقداماتی صورت میگیرد اما این اقدامات در بسیاری از موارد نتیجهبخش نبوده و به کشف علل اصلی خطاها و دستیابی به نتایج مطلوب، نمیانجامد

. 3 -بازرسی دقیقی از خط تولید و یا آنجایی که تغییر بروز میکند صورت میگیرد. سیستم مدونی برای اصلاح و رفـع ایـرادات کالایـی کـه با شکایات مشتری روبرو شده است وجود دارد. کالاهای برگشتی مورد تجزیه و تحلیل واقع میشوند تا علل اصلی عیوب شناخته شده و برطرف شوند.

اصل دهم– فروش و بازاریابی

1 -نمایـندگان فـروش شـرکت خواست مشتری را نمیدانند. از محصول، ویژگیها و امتیازات آنها بیاطلاعند و معتقدند که کار آنها تحمیل و فروش کالا به مشتری است

. 2 -فعالیتهای فروش به عنوان مهارتهای فردی تلقی میشود، اما بصورت منظمی اداره نمیگردند. اطلاعات فروش فقط به هدف فروش و نتیجه کار محدود میشود و هیچ اطلاعاتی از فرآیند فروش وجود ندارد

. 3 -اطلاعـات مشـتریان کـاملاً مـنظم اسـت و کارکـنان فروش در مورد شناخت محصول نهایی آموزش کافی میبینند. ملاقات فروش برنامه منظمی دارد و کارایی آن بعنوان یک هدف اصلی کنترل میشود.

اصل یازدهم– خدمات پس از فروش

1 -کالا به محض اینکه فروخته شد، فراموش میگردد و هیچ توجهی به خدمات پس از فروش نمیشود.

2 -بخش خدمات نظیر یک تعمیرگاه ساده وجود دارد، اما بعنوان بخشی از مجموعه شرکت تلقی نمیشود.

3 -راهنمای خدمات، قطعات یدکی، تکنولوژی خدمات و خرابی کالا با نظم خاصی اداره میشود.

2-1 -نقاط ضعف روش هیتوشیکومه

از جمله نقاط ضعف طرح فوق میتوان به موارد زیر اشاره نمود:

1 -عـدم جامعـیت: نادیده گرفتن برخی اصول و موارد با اهمیت در زمینه مدیریت کیفیت جامع منجر به برداشت نادرسـت از وضـعیت جـاری سـازمان مـیشود. از مهمترین این موارد میتوان به محیط کار و جو حاکم بر سـازمان، چگونگـی هدفگـذاری، موانع ارتباطی میان بخشهای مختلف سازمان، شعارها، توصیه ها و اهداف تهی، بهبود مستمر و شرایط مورد نیاز جهت ایجاد تحول و دگرگونی اشاره نمود.

2 -کلینگری: این کلینگری در اصولی چون روش و سبک مدیریت، کارکنان و منابع انسانی و رهبری "مدیران" منجر به برداشتهای مختلف از موضوع مورد مطالعه میشود. در نتیجه رتبهبندیها نمیتوانند وضعیت موجود را به خوبی نمایان سازند

. 3 -رتبهبندی فشرده: وجود وضعیتهای سهگانه برای هر یک از اصول امری غیر واقعی است. مطمئناً شرکتهای بسیاری مابین این وضعیتها واقع خواهند شد که لاجرم لازمست تعدیلاتی صورتگیرد

. 4 -نامشخص بودن نحوه سنجش: نحوه سنجش شرایط فعلی شرکت در مورد هر یک از اصول و تطبیق آن با یکی از وضعیتهای سهگانه نامشخص میباشد.

تـوجه: روش هیتوشیکومه برخی از اصول چهاردهگانه دمینگ نظیر آموزش کارکنان، اجتناب از انجام کارها تنها بر اساس عامل قیمت و پذیرش فلسفه کیفیت را تا حدودی در نظر میگیرد.

ABCD فهرست بازبینی الیور وایت

"ABCD فهرست بازبینی برای تعالی عملیاتی"، که توسط شرکت الیور وایت منتشر شده است چک لیستهایی را جهت ارزیابی امور مختلف سازمان از جمله فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک، فرآیندهای منابع انسانی/گروه های کاری، کیفیت جامع و فرآیندهای بهبود مستمر، فرآیندهای توسعه محصول جدید و فرآیندهای برنامهریزی و کنترل ارائه نموده اسـت. در ایـن سیسـتم بـرای هـر یک از امور پنجگانه فوق، چهار مرتبه A ،B ،C و D در نظر گرفته میشود که شرح مـربوط بـه هر مرتبه در مورد هر یک از امور نیز موجود است. پس از انجام ارزیابی، سازمان در هر یک از امور نام برده یکـی از رتـبه هـای فـوق را کسب مینماید. به اعتقاد نگارنده کتاب، میتوان آن را مبنایی برای حرکت در مسیر بهبود مستمر در نظر گرفت که با ارزیابی وضعیت جاری و تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان آغاز میشود"1." در بخش کیفیت جامع و فرآیندهای بهبود مستمر، موارد کلی زیر مورد نظر میباشند"1:"

تعهد به تعالی کانبان

رهبری مدیریت ارشد و بهبود مستمر سرعت و پیوستگی جریان تولید

مشتریگرایی "تمرکز بر مشتری" سادهسازی حسابداری

مشارکت "روابط" با مشتری بکارگیری روشهای کنترل کیفیت جامع و تولید بهنگام

حذف مستمر فعالیتهای بیثمر کار گروهی

استفاده مداوم از ابزارهای کنترل کیفیت جامع آموزش و پرورش

منابع و تسهیلات طراحی کار "مشاغل"

تولید بر اساس سفارشات مشتری استمرار اشتغال

مشارکت عرضهکننده اندازهگیری عملکرد شرکت

خرید تعیین، استقرار و دستیابی به اهداف کیفی

ویژگیهای کیفی مراتب A ،B ،C و D نیز در این بخش به صورت جدول شماره "2 "میباشند"1."

جدول شماره "2 -"ویژگیهای کیفی بخش کیفیت جامع و فرآیندهای بهبود مستمر الیور وایت

مراتب تشریح ویژگیهای کیفی

A بهـبود مستمر برای کارکنان، عرضهکنندگان و مشتریان تبدیل به یک روش زندگی شده است. کیفیت بهبود یافته، هزینه ها

کاهش یافته و سرعت افزوده به ارجحیت رقابتی کمک میکنند. یک استراتژی هدفمند برای ابتکار و نوآوری وجود دارد.

B اکثـر واحـدها در ایـن فـرآیندها تشـریک مسـاعی داشته و ارتباط فعالانهایی با عرضهکنندگان و مشتریان برقرار میسازند.

بهبودهای چشمگیری در بسیاری از زمینه ها حاصل شده است.

C فرآیندها در زمینه های محدودی مورد استفاده قرار میگیرند، برخی بهبودهای اداری بدست آمدهاند.

D فرآیندها ایجاد نشدهاند، یا ایجاد شده ولی ایستا میباشند.

لازم بذکـر اسـت روش الـیور وایـت نسـبت بـه روش هیتوشیکومه از دقت و جامعیت بیشتری برخوردار بوده و سیستم مشخصتری را جهت ارزیابی و رتبهبندی معیارهای مربوطه ارائه میدهد.

3-1 -نقاط ضعف روش الیور وایت

1 -عدم جامعیت: در بخش 2-1 توضیح داده شد.

2 -وجود معیارهای غیرضروری: مطرح نمودن مواردی نظیر کانبان، سادهسازی حسابداری و تولید بهنگام در مرحله

شکلگیری مدیریت کیفیت چندان ضرورتی نداشته و در برنامهریزی جهت استقرار این نظام بیتأثیر است.

4 -چکلیست مرحله پیریزی مدیریت کیفیت جامع رازانی

رازانی در کتاب خود تحت عنوان "مدل اجرایی مدیریت کیفیت جامع" پرسشنامهای جهت ارزیابی اولیه سازمان در

مرحله پیریزی TQM ارائه نموده است که به بررسی وضعیت سازمان در سه حوزه اصلی زیر میپردازد"4:"

1 -عملکرد داخلی و تبادل اطلاعاتی بین سیستمها، شامل:

الف- سیستمهای مرتبط با توسعه منابع انسانی

ب- سیستمهای مرتبط با مشارکت کارکنان در بهبود فرآیندها و ممیزی سیستمهای توسعه منابع انسانی

ج- سیستمهای عملیاتی

2 -ارتباط سازمان با مشتریان و تأمینکنندگان

3 -ارتباطات داخلی و روابط سازمان با کارکنان

4-1 -نقاط ضعف روش رازانی

1 -عدم جامعیت: در بخش 2-1 توضیح داده شد.

2 -ارائـه دیدگاه مبتنی بر 9000 ISO :طراحی پرسشنامه مربوطه بر اساس دیدگاه استانداردهای 9000 ISO صورت

گرفته، که تفاوت این استانداردها با نظام مدیریت کیفیت جامع قابل تأمل میباشد.

روش اصلاح شده هیتوشیکومه

روشهای فوق از ضعف عمده دیگری برخوردارند و آن عدم حمایت و پشتیبانی از سوی اصول، مفاهیم و ارزشهای بنـیادین حـاکم بـر نظـامهای مدیریت کیفیت جامع میباشد. لازمست در طراحی معیارهای ارزیابی وضعیت موجود نیز اصولی بعنوان پایه، پشتیبان و تکیهگاه وجود داشته باشد. اصول چهاردهگانه دمینگ "5 و 6 "سالیان درازی است که مورد آزمـون و بررسـی قرارگـرفته و صـحت و لزوم آنها بر همگان واضح و روشن گردیده است. همچنین مورد پذیرش همه صـاحبنظران و کارشناسـان مدیریت کیفیت جامع بوده و بر آن مهر تأیید زدهاند. با تکیه بر اصول چهاردهگانه دمینگ و قیاس آن با روش هیتوشیکومه به این مسئله پی میبریم که موارد ذکرشده در طرح هیتوشیکومه برخی از اصول - که در بالا بدان اشاره شد- را پوشش داده و از برخی اصول دیگر چون محیط کار و جو حاکم بر سازمان، هدفگذاری، موانع ارتباطی میان بخشهای مختلف سازمان، بهبود مستمر و شرایط موردنیاز جهت ایجاد تحول و دگرگونی غفلت شده است. در روش پیشـنهادی عـلاوه بـر در نظـر گرفتن اصولی دیگر - با تکیه بر اصول چهاردهگانه دمینگ - و تضمین جامعیت مدل، طیف گستردهای جهت رتبهبندی استفاده میگردد. همچنین جهت جلوگیری از ایجاد ابهام و برداشتهای متفاوت از موضوع مورد ارزیابی و سنجش صحیح شرایط فعلی سازمان و همچنین افزایش روایی و پایایی، زیرمعیارهایی مـرتبط با هر یک از معیارهای اصلی مسئله مورد مطالعه، تعریف و سؤالات مربوطه را بر اساس معیارهای فرعی در نظر میگیریم تا بدین طریق از کلینگری پرهیز نموده باشیم.

ا توجه به مطالعات انجام شده و مطالب فوقالذکر معیارهای مدل پیشنهادی با تکیه بر اصول چهاردهگانه دمینگ بصـورت کلـی و جزئی "سطح اول و دوم" تقسیمبندی شده و در جدول شماره "3 "آورده میشوند. معیارهای مدل فعلی توسـط اصـول دمیـنگ پشـتیبانی و حمایت میشوند. پرسشنامهایی که جهت ارزیابی وضعیت موجود سازمان بر اساس معـیارهای سـطح دوم طراحـی میشود، انعطافپذیر بوده و میتواند بصورت بسته، باز، با طیف لیکرت و ... باشد. جهت مقـیاسسازی و ترکیب معیارها و محاسبه شاخصها نیز میتوان از مدلهای ریاضی نظیر "Measure Entropy "EM، ،TOPSIS ،CRITIC ،MW "Mean Weight" ،SD "Standard Deviation" ،AHP"Analytic Hierarchy Process" .نمود استفاده ... و] 9 و 8 ،7] ELECTRE ،SAW ،Modified TOPSIS

جدول شماره "3 -"معیارهای سطح اول و دوم مدل پیشنهادی "مدل اصلاح شده هیتوشیکومه"

ردیف معیار

هدفگذاری

خطمشی کیفیت، اهداف کیفی و اطمینان از درک و انتشار آنها

ثبات و نگرش بلندمدت در اهداف

میزان توجه به اهداف کمی

برخورداری از شعارها، توصیه ها و اهداف تهی

بررسی و پیگیری دستیابی به اهداف تعیین شده

1

مدیریت ارشد

تعهد مدیریت

مأموریت سازمان، خطمشی و استراتژیها

توسعه و بسط استراتژیها و خطمشیها

2

مدیریت میانی

ساختار سازمانی و عملکرد آن

مدیریت روزانه

مدیریت خطمشی و اهداف

ارتباط با سایر برنامه های بهبود

3

کارکنان و توسعه منابع انسانی

درک جایگاه کارکنان در مدیریت کیفیت جامع

تعهد کارکنان نسبت به کیفیت و اجرای آن

تعلیم و آموزش کارکنان

توجه و احترام به شأن و منزلت کارکنان

مشارکت و رضایت کارکنان

4

محیط کار، جو و ارزشهای حاکم بر سازمان

وجود ترس و تشویش در محیط کار

روابط میان بخشها، کارکنان و موانع ارتباطی

روابط میان مدیران و سرپرستان با سایر کارکنان و موانع ارتباطی

غرورکاری کارکنان و میزان تعصب و وفاداری آنان نسبت به سازمان

کارگروهی

5

روش و سبک مدیریت

ساختار سازمانی و میزان پیچیدگی آن

میزان تمرکز در تصمیمگیریها در سازمان

مدیریت اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها

6

فعالیتهای بهبود مستمر

مشارکت تمامی کارکنان در فرآیند بهبود

بموقع بودن و مؤثر بودن اقدامات اصلاحی

اقدام بر اساس واقعیات و نتایج تحلیل

بازنگری فعالیتهای بهبود

ادامه جدول شماره "3 -"معیارهای سطح اول و دوم مدل پیشنهادی "مدل اصلاح شده هیتوشیکومه"

ردیف معیار

تولید و فرآیندهای تولید

نگهداری و تعمیرات تجهیزات و منابع فیزیکی

برنامهریزی و کنترل تولید

ایمنی و بهداشت

بازبینی و کنترل فرآیند

بکارگیری ابزارهای کنترل کیفیت جامع

مستندات فرآیند

8

بازرسی و کنترل کیفیت

میزان وابستگی به بازرسیهای گسترده

روشهای بازرسی و کنترل کیفیت مواد اولیه، در جریان تولید و محصولات نهایی

کنترل و کالیبراسیون تجهیزات اندازهگیری و آزمون

9

سیستم تضمین کیفیت

طراحی و مهندسی

مدیریت ارتباط با مشتریان و درک انتظارات و خواسته های مشتریان

توسعه تکنولوژی و محصولات جدید

کنترل فرآیند

مدیریت توزیع، فروش، خدمات پس از فروش و پیمانکاران فرعی

مدیریت تأمینکنندگان "مدیریت خرید قطعات، تجهیزات و مواد اولیه"

مطالعه موردی

در بخش مطالعه موردی به ارزیابی میزان آمادگی شرکت تولیدی بتون ماشین جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع پرداخته شده است.

مشخصات عمومی شرکت تولیدی بتون ماشین

شـرکت تولـیدی بـتون ماشین در حدود 28 سال قبل به منظور اخذ نمایندگی از کمپانیهای انگلیسی و ایتالیایی سـازنده ماشـینآلات سـاختمانی تأسـیسگـردید "در سال 1354 ."پس از پیروزی انقلاب اسلامی ایران و ایجاد اندیشه خـودباوری و خلاقـیت و لـزوم رسـیدن به خودکفائی در زمینه های مختلف صنعتی، شرکت تولیدی بتون ماشین نیز به تـدریج فعالـیت خـود را جهـت ساخت انواع ماشینآلات ساختمانی از قبیل تراکمیکسر، اتومیکسر، وانتمیکسر، دامپر، بچینگ پلانت، بتونیر، بلوکزن و سایر دستگاه های مشابه متمرکز نمود.

آهـنگ تولـید و خلاقـیت شرکت تولیدی بتون ماشین از سال 1369 با تجدید سازمان و استقرار مدیریت جدید و تأمـین سـرمایه کافـی بـا حرکتـی پر شتاب ادامه یافت و این شرکت علاوه بر جذب رضایت مصرفکنندگان داخلی به سرعت مورد توجه خریداران بینالمللی نیز قرارگرفت. از آن جمله میتوان به برندهشدن این شرکت در مناقصه خرید 50 دسـتگاه اتومیکسـر پیشـرفته بـه ارزش دو میلیون دلار توسط بانک جهانی توسعه و اقتصاد اشاره نمود که طی آن این شـرکت در رقابـت با تولیدکنندگان نامدار جهان توانست در مدت زمان محدود تعهدات خود را به انجام رساند. همچنین میتوان به چندین مرحله صادرات تراکمیکسر و وانتمیکسر به کشورهای عربستان سعودی، قطر، بحرین، باکو و دیگر کشورهای آسیای میانه اشاره نمود. شـرکت تولـیدی بـتون ماشـین همـواره نوآوری و خلاقیت را توأم با حفظ و ارتقاء کیفیت مورد توجه قرار داده و توانسته است طرحهای جدیدی را به بازار صنعتی کشور ارائه دهد که از آن جمله میتوان طراحی و ساخت تراکمیکسر 10 مترمکعبی به شکل تریلر برای عملیات حجیم ساختمانی و میکسر یک مترمکعبی برای عملیات کمحجم بتونریزی بـرای نخسـتین بار در ایران را نام برد. طرحهای جدیدی نیز متناسب با نیازهای صنعت راه و ساختمان در دست بررسی میباشد. بـا تـوجه بـه افـزایش حجـم فعالـیتهای صنعتی و لزوم اجرای طرحهای توسعه، شرکت تولیدی بتون ماشین با سـرمایهگـذاری مناسـب اقـدام بـه ساخت مجتمع کارخانجات جدید خود در شهرک صنعتی سپهر نظرآباد ساوجبلاغ با فضـائی بـه وسـعت20000 مترمـربع نمـوده و از ابـتدای سـال 1377 فعالـیت خـود را در زمینه تولید انواع ماشینآلات سـاختمانی و ارائـه خـدمات پـس از فروش در مجتمع جدید آغاز کرده و امیدوار است بتواند همچنان نیازهای داخلی و خارجی را برآورده سازد.

تعـداد پرسـنل اداری، تولیدی و کادر مهندسی آن بالغ بر 70 نفر میباشد. ظرفیت تولیدی شرکت برای یک دوره زمانی "1 سال" با یک شیفت کاری کلاً به ظرفیت 900 تن آهنآلات بقرار جدول شماره "4 "میباشد.

نام محصول تراکمیکسر اتومیکسر بچینگ پلانت وانتمیکسر دامپر بتونیر بلوکزن

50 120 72 30 25 20 75

ظرفیت تولیدی

"دستگاه"

شرکت تولیدی بتون ماشین فاقد گواهینامه سری استانداردهای 9000 ISO میباشد ولی در زمینه کیفیت تا حدی قابل قبول از خود فعالیت نشان داده است. شرکت تولیدی بتون ماشین از نوع سهامی خاص بوده و همگی سهامداران آن خصوصی میباشند.

ارزیابی وضعیت شرکت تولیدی بتون ماشین جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع

امتیاز شرکت مذکور در هر یک از معیارهای دهگانة یادشده در مدل اصلاح شده هیتوشیکومه با طیفی پیوسته در مبـنای 10 بـرآورد گـردیده که در جدول شماره "5 "نشان داده میشود. امتیاز کامل این روش 100 میباشد که شرکت بـتون ماشـین موفـق به کسب 48 امتیاز آن بر اساس معیارهای مدل اصلاح شده هیتوشیکومه شده است. این عدد با بکارگیری مدل هیتوشیکومه برابر 74 از 100 حاصل شده که نشان از سختگیری مدل پیشنهادی نسبت به کاملشدن حداقل زیرساختهای لازم دارد. در هر حال امتیاز بدست آمده از روش جدید یک فاصله 52 درصدی تا آمادگی نسبی و کامـلشـدن زیرساختهای مورد نیاز جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع در شرکت تولیدی بتون ماشین را نشـان مـیدهـد. مدل مذکور همچنین نقاط ضعف شرکت بتون ماشین را در معیارهای کارکنان و توسعه منابع انسانی، فعالیتهای بهبود مستمر، هدفگذاری و روش و سبک مدیریت بیش از دیگر معیارها نشان میدهد که راهنمای مناسبی جهت تمرکز منابع در این راستا میباشد.

جدول شماره "5 -"میزان آمادگی شرکت بتون ماشین جهت استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت جامع

ردیف معیار امتیاز "رتبه"

4/0 هدفگذاری 1

5/5 ارشد مدیریت 2

6/0 میانی مدیریت 3

4 کارکنان و توسعه منابع انسانی 5/2

5 محیط کار، جو و ارزشهای حاکم بر سازمان 0/6

6 روش و سبک مدیریت 5/4

7 فعالیتهای بهبود مستمر 5/3

8 تولید و فرآیندهای تولید 0/5

9 بازرسی و کنترل فرآیند 5/5

10 سیستم تضمین کیفیت 5/5

48/0 امتیازات مجموع 11

نتیجهگیری

مـدل پیشـنهادی از یک ساختار سیستماتیک و هدفمند تبعیت میکند، یعنی تکیه بر اصول، مفاهیم و ارزشهای بنیادی اولیه و سپس تعریف معیارها و زیرمعیارها بر اساس اصول مطرح شده. این روش در مدلهای تعالی کسب وکار و جوایز کیفیت ملی و بینالمللی مشهور و مهم جهان قابل مشاهده است.

ایـن آزمون شروع حرکتی است در جهت شناخت تعالی و سرآمدی و پیشروی در جهت دستیابی بدان. شرکتهایی که بدینگونه خود را مورد آزمون و بررسی قرار دهند از یک شناخت و آمادگی جهت سوق به تعالی بهرهمند خواهند شد. این روش سبب شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان شده و زمینه های بهبود، جهت آمادگی و استقرار چنین سیستمهایی را نمایان میسازد. مدل پیشنهادی از یک سختگیری قابل توجهی نسبت به روشهای مطرح شده برخوردار است، بعبارت دیگـر سـطح آمادگـی را بالاتر از سطوح مطرح قبلی در نظر میگیرد و انتظار دارد سازمانها بتوانند خود را در این سطح "سطح صفر" مطرح نمایند یعنی زیرساختهای لازم جهت استقرار چنین نظامهایی را فراهم سازند. مدل پیشنهادی عاری از ایرادات قبلی چون عدم جامعیت، کلینگری و ابهام، مشکلات رتبهبندی و سنجش، وجود معیارهای غیرضروری و ... مـیباشـد. امـید اسـت مدل پیشنهادی بتواند سطح آمادگی شرکتها را به طرز صحیح و دقیقی محک زده و آنها را به زمینه های قابل بهبود سازمانشان در این راستا واقف سازد.

منابع

"1 ."وایت، ا.، ABCD فهرست بازبینی برای تعالی عملیاتی، ترجمه: نسرین جزنی، سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، 1375.

"2 ."طباطبایـی، م. ر.، "تعیـین موانـع موجود و راه حلهای مناسب جهت استقرار سیستم مدیریت کیفیت جامع در شرکت پلی اکریل ایران،

پایاننامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشکده فنی و مهندسی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجفآباد، 1378.

"3 ."کاشانی، م.، "مدیریت کیفیت فراگیر و آزمون اصول اساسی"، تدبیر، شماره 49 ،سال 1373.

"4 ."رازانی، ع.، مدل اجرایی مدیریت کیفیت جامع، مؤسسه مطالعات و برنامهریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، 1373.

"5 ."حاجی شریف، م.، طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر، مرکز آموزش مجتمع صنعتی سیمان آبیک، چاپ اول، تابستان 1374.

"6 ."زمردیان، ا.، مدیریت کیفیت جامع، مؤسسه مطالعات و برنامهریزی آموزشی، چاپ اول، 1373.

"7 ."اصغرپور، م. ج.، تصمیمگیریهای چند معیاره، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول 1377.

"8]. Deng H. and Yeh C. H. and Willis R. J. "Inter-Company Comparison using Modified TOPSIS with

Objective Weights" Computers and Operational Research Vol. 27 PP. 963-973.

"9]. Diakoulaki D. and Mavrotas G. and Papayannakis "Determining Objective Weights in Multiple Criteria

Problems: The CRITIC Method" Computers and Operational Research Vol. 22 No. 7 PP. 763-770.