توانمندسازی روان شناختی منابع انسانی: دیدگاه ها و ابعاد

دکتر بیژن عبدالهی

مدرس دانشگاه علامه طباطبایی

واژه های کلیدی: توانمندسازی، توانمندسازی روان شناختی ، ابعاد توانمندسازی روان شناختی، رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی

چکیده

توانمندسازی مفهوم جدیدی است که در اواخر ده ه 80 توجه بسیاری از پژوهشگران، صاحبنظران و دست اندرکاران مدیریت و روانشناسی سازمانی را به خود جلب کرده است. با بررسی متون دو دیدگاه متفاوت نسبت به توانمندسازی وجود دارد: اول. دیدگاه مکانیکی یا ارتباطی. طرفداران این رویکرد توانمندسازی را مترادف با تفویض اختیار و قدرت تصمیمگیری به رده های پایین تر سازمان میدانند. دوم. دیدگاه ارگانیکی" انگیزشی و یا شناختی". حامیان این دیدگاه توانمندسازی را مفهومی چند بعدی میدانند که بر حسب ادراکات و باورهای کارکنان نسبت به نقش خویش در شغل و سازمان و به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی کارکنان در انجام وظایف محوله تعریف میکنند. توانمندسازی روان شناختی کارکنان به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی به معنی آزاد کردن نیروها و قدرت درونی افراد و همچنین فراهم کردن بسترها و بوجود آوردن فرصت ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها و شایستگی های کارکنان می باشد و در واقع شامل ادارکات افراد نسبت به نقش خویش در شغل و سازمان می شود. توانمندسازی روان شناختی شامل پنج بعد: احساس شایستگی، احساس اعتماد، احساس مؤثر بودن، احساس خودمختاری و احساس معنیدار بودن شغل میشود. در این مقاله مفهوم توانمندسازی، رویکردها و باورها تحت عنوان ابعاد توانمندسازی روان شناختی توضیح داده می شود.

مقدمه

دوره کنونی حیات بشری با تحولات و دگرگونی های شگفت انگیز و معجزه آسایی همراه می باشد. سازمان ها به عنوان زیرمجموعه ای ازحیات انسانی و سیستم های باز متأثر از این تغییر و تحولات می باشند. آنها باید برای بقاء و بالندگی، خود را در رویارویی با این تحولات عظیم آماده نمایند. در غیر اینصورت از گردونه دنیای رقابتی خارج می شوند. منظور از این آمادگی، آمادگی فناوری و تجهیزاتی نیست بلکه باید کارکنان را - سرمایه اصلی و ارزشمند سازمان هستند، آماده نمایند. در سازمان های بزرگ که به سازمان های دیوان سالار معروف هستند کارکنان احساس بی قدرتی و درماندگی می کنند و "" 1997 "مطرح می کنند که "کارکنان در سازمان های بزرگ 1 تمایل به انجام امور و فعالیت ها را ندارند. در این رابطه کوین و اسپریتزر به ندرت توانمند هستند. آنان در این گونه سازمان ها احساس بازدارندگی دارند و میل و رغبت خود را برای انجام کار خوب از دست داده اند. سلسله مراتب براین گونه سازمان مستولی شده است. رویه ها و قوانین از پیش تنظیم شده اند. چنین سازمان هایی فقط از قدرت یدی کارکنان استفاده می کنند نه از مغزهای آنان. قدرت در رده بالای سازمان متمرکز شده است و رده های پایین سازمان ناتوان هستند""ص37 ."

مروزه سازمان ها با قوانین و مقررات سخت، دیوان سالاری سنگین، عدم کارآیی و اثربخشی، و کارمندان با احساس مسؤلیت 2 کم معروف شده اند.  پیتردراکر ""1998 "معتقد است که در محیط های ثابت، ایستا و قابل پیش بینی سازمان ها می توانند به صورت یکنواخت، کنترل شده و ماشینی عمل کنند. مدیران می توانند کنترل بیشتری برکارکنان اعمال کنند و دستورهای لازم را برای هدایت آنان و سازمان صادر نمایند، و تعیین کننده نحوه ی انجام وظایف باشند. در چنین شرایطی می توان از کارکنان انتظار داشت که از قوانین و مقررات پیروی کنند و رفتارهای استاندارد شده ای داشته باشند. هر فرد وظیفه ای معین داشته باشد و در مقابل آن مسؤل باشد. اما در محیط های کسب و کار جدید که اغلب با اصطلاحاتی مانند: پیچیدگی، آشفتگی، سرعت و تغییرات شتابان توصیف شده است، کارکنان باید انعطاف پذیر، خودفرمان، کارآفرین و مسؤلیت پذیرتر و طالب ابتکار و آزادی عمل باشند. در ساختارهای سازمانی و سبک های مدیریت باید تغییرات اساسی رخ دهد به طوری که همه ی کارکنان در فرایند تصمیم گیری مشارکت داده شوند، گروه های کاری تشکیل شود، قدرت و اختیار بیش تری به زیردستان تفویض گردد و ساختار سازمانی شبکه ای جانشین ساختار سلسله مراتبی گردد. تحت چنین شرایطی سازمان ها باید زنده تر، پویاتر و منعطف تر باشند و مدیران به علایق و آراء کارکنان توجه بیشتر داشته باشند. کارکنان باید خود را متعلق و مالک سازمان بدانند.

"توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده است که کمتر به آن توجه شده است ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است. اما علی رغم بحث های فراوان درباره فواید توانمندسازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است“"بلانچارد  3 " و همکاران ترجمه امینی 1379ص 11" ."هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را می دهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند اندک است""همان منبع ص 11 ."کوین و اسپریتزر "1997ص37 ”"مطرح می کنند که، با اینکه توانمندسازی می تواند مزیت رقابتی به یک سازمان بدهد و بر خلاف اینکه بسیاری از مدیران این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی مطلوب است، اما اغلب سازمان ها در اجرای آن دچار مشکل شده اند”. 4 وتن  وکمرون "" 1998ص377 "اظهار می دارند که از طریق توانمندسازی کارکنان، مدیران واقعاً اثربخشی خود را چند برابر می کنند، آنها و سازمان های شان کارآمدتر می شوند و آن ها می توانند طوری دیگرباشند. با وجود اینکه اکثر مدیران توانمندسازی را مهارتی می دانند که باید اجرا و تجربه شود، اما اجرای واقعی آن امروزه ، در مدیریت، بندرت صورت می گیرد.

اهمیت نیروی انسانی در سازمان های امروزی

امروزه فاصله میان جوامع و سازمان ها از حیث دانایی و نادانی است و چالش اصلی میان سازمان ها، چالش نیروی انسانی توانا و دانا می باشد. نیروی انسانی به عنوان مهم ترین، گران ترین و با ارزشترین سرمایه و منبع سازمانی محسوب می شود. و تنها عنصر ذی شعوری است که به عنوان هماهنگ کننده سایر عوامل سازمانی، نقش اصلی را در میان کلیه عوامل دارد. می توان به سادگی بیان نمود که بدون افراد کارآمد، دستیابی به اهداف سازمانی غیرممکن است. از این رو، منابع انسانی، نقش اساسی در رشد، پویایی و بالندگی یا شکست و نابودی سازمان ها دارند. اهمیت این عامل به عنوان مهم ترین عامل در زنجیره ی عملیاتی و تفکر هر سازمان مدت ها است که به اثبات رسیده است و سازمان هایی که موفقیت های چشمگیری داشته اند، توجه به انسان را سرلوحه کارهای خویش قرارداده اند. دراکر"1998 "با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر، می گوید ، قرن بیستم عصر بهره وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر می باشد. بطوری که در قرن گذشته با ارزش ترین دارایی یک سازمان ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان ها، کارکنان به عنوان دانشگران هستند. لذا گردانندگان سازمان ها زیر بار تغییرات موج آسا، ناگزیر به بازاندیشی و بازبینی روش ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند.

نتیجه اینکه، در تعامل بین ویژگی های کارکنان و ضرورت های محیطی، سازمان ها مجبورند که از وضعیت فعلی کاملاً "" 1997 "کمتر شباهتی با سازمان های 1 دورشوند و به وضعیت جدید روی آورند. به سازمان هایی تبدیل شوند که به قول چارلز هندی سنتی که ما به آن ها عادت داریم، خواهند داشت و این ضرورت عصر حاضر است. در تفاوت بین سازمان سنتی و سازمان جدید باید گفت که سازمان سنتی فقط به افرادی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سؤال نکنند. معمولاً کارکنان این طرز فکر را دارند که “کاری می کنم که وظیفه من است”. اما محیط های جدید کسب و کار به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل های تازه برای مسائل بدهند، خلاقیت داشته باشند، در قبال نتایج کار مسئول باشند، و خود را مالک سازمان بدانند و بطورکلی کارکنان این طرز تلقی را داشته باشند که “کار من خود من است”. 2 روان شناسان سازمانی، برای مواجه شدن مدیران و سازمان ها با چنین چالش هایی، ایجاد و توسعه فرهنگ توانمندسازی " نیروی انسانی را پیشنهاد می کنند. توانمندسازی نیروی انسانی و به تبع آن توانمند سازی سازمان می تواند سازمان را در مقابل شرایط دایم المحتول جدید آماده نموده و آن را بیمه نماید. با وجود فرهنگ توانمندسازی، هر فرد در هر جایگاه شغلی و رده سازمانی، قابلیت تصمیم گیری و مدیریت متکی به خود را دارد، پارادایم تیلوریسم که می گفت “یکی فکرکند و یکی کارکند”، و یا“ افرادی که کا رمی کنند نمی بایستی فکرکنند” تغییر خواهد کرد

شواهد حاکی از این است که کارکنان به شدت احساس نارضایتی، بی قدرتی و ناتوانی می کنند که این موضوع موجب پایین آمدن کیفیت خدمات یا تولیدات و همچنین موجب نارضایتی مشتریان و ارباب رجوع شده است. بنابراین مدیران باید در مورد فرآیندهای سازمانی بازاندیشی کنند. در تلاش برای نیل به این اهداف، نظریه پردازان مدیریت موضوعاتی مانند مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمانی را پیشنهاد می کنند، که اصولاً این موضوعات علاوه بر بهبود فرآیند به توانمندسازی کارکنان برای بهره وری، کارآیی و اثربخشی سازمانی نیز اشاره دارند. متخصصان مدیریت به منظور کارآیی بیشتر کارکنان مفهوم توانمندسازی را مطرح کردند. هر کارمند استعداد بالقوه فوق العاده ای دارد. کارمندان صاحب اختیار در مقابل کار خویش احساس مسؤلیت می کنند و رویه های غیرضروری را حذف می کنند و در نتیجه سازمان را توانمند می سازند. بدین ترتیب مدیران باید به شناسائی و حذف شرایطی که موجب بی قدرتی و بیزاری از کار در کارکنان شده است بپردازند و محیط مناسب و راهکارهای لازم را برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمایند.

مفهوم توانمندسازی

اخیراً تلاش های زیادی برای بهبود و اصلاح سازمان های دولتی انجام شده است که عمدتاً حول موضوعاتی مانند کاهش سلسله مراتب و دیوان سالاری، تشکیل تیم های فعال و مشارکت در تصمیم گیری در پایین ترین رده ی سازمانی می باشد. نو آفرینی سازمان های بخش دولتی و گرایش آنان بسوی شرکتی شدن و تمرکززدایی به علت عدم انعطاف پذیری در ساختارهای سنتی جنبشی ایجاد کرده است، که به نقش کارمندان و نیاز به توانمندی آنان بعنوان مرکز ثقل هرگونه تلاش برای کاهش اندازه سازمان و بهبود خدمات به مشتریان و مردم مورد تأیید جدی قرارگرفته شده است. توانمندسازی حرکت از نظام تصمیم گیری سلسله مراتبی توسط "" 1997 "درکتابشان تحت 1 مدیران به نظام کاهش سلسله مراتب کنترل و تصمیم گیری توسط رده های پایین می باشد. اسبورن و گیبلر عنوان“حذف دیوان سالاری: پنج استراتژی برای نوآفرینی دولت” پیشنهاد کردند که بهترین راه برای کاهش بوروکراسی، تأکید بر تقاضای مشتری به جای تقاضای مدیریت، از طریق توانمندسازی کارکنان می باشد"نقل از شلتون2002 ." هدف اصلی توانمندسازی کاهش سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری می باشد. در واقع به نیازهای مشتریان به کالا و خدمات که بوسیله سازمان فراهم می شوند نه بر نیازهای سازمان تأکید دارد. اگر بخواهیم کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باید زنجیره ی فرماندهی سنتی بین کارمند و مدیر تغییر یابد.

مفهوم توانمندسازی نخستین بار در ده ه 80 معرفی شده است"سیج  وکاسلواسکی 2000" ،بلانچارد و همکاران 1379 ،وتن و کمرون 1998 ."اما ده ه 90علاقه زیادی به این مفهوم درمیان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود " 1992 و 1995 ،کانگر و  کانانگو 3 آمده است "باون و لاولر 1988" ،توماس و  ولتهوس 4 5 اسپریتزر  ،1990 " 6 شلتون  ، 1996و1995 " 7 ."2002" این مفهوم در ادبیات روان شناسی سازمانی و صنعتی واژه نسبتاً جدیدی است که با مفاهیم استقلال کارکنان و تفویض اختیار به آنان، مرتبط است. “توانمندسازی کلمه دهان پرکن جدیدی است که مشکل گشای تمام مسائل سازمانی تلقی می شود و سوخت جدیدی " ترجمه ایران نژاد پاریزی 1379ص 14 ."هاردی و  لیبائوسولیون 8 برای رشد محل کار به شمار می رود”"اسکات و  ژافه 9 می" 1998" " گویند "که در ادبیات مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان در تصمیم گیری سازمانی تحت عناوین تیم سازی ، مدیریت مشارکت و مدیریت کیفیت فراگیر"TQM "بر می گردد. آخرین تغییراتی که برروی این موضوع انجام شد، توانمندسازی کارکنان به خود نام گرفت""نقل از محمدی ص451 ." سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی کنترل در محیط های کسب و کار جدید، دیگر مناسب نیست. کارکنان باید یاد بگیرند که " " 1996 "10 ابتکار و خلاقیت داشته باشند و در انجام وظایف محوله احساس مسؤلیت کنند و بطورکلی آنان نیازمندند که توانمند شوند. مارکور در این رابطه می گوید" که بسیاری از سبک های مدیریت که قبلاً پذیرفته شده بودند در محیط های سازمانی امروزی مورد قبول نیستند. مدیران خودکامه که به تنهایی مدیریت می کنند، قدرت زیادی دارند و تصمیمات اساسی را خود اتخاذ می کنند، برای سازمان های امروزی مخرب هستند. این مدیران برای سازمان هایی که می خواهند از کنترل ایستا به سمت یادگیری و توانمندسازی و تغییر مداوم حرکت کنند مناسب نیستند""ص106

"تحقیقات نشان می دهند که در سازمان های سنتی و سلسله مراتبی که مدیریت پیرو دیدگاه «فرماندهی و کنترل» می باشد تنها 25 تا 30 درصد ظرفیت منابع انسانی به کارگرفته می شود""بلانچارد و همکاران ترجمه امینی 1371ص17 ."به اعتقاد وتن و کمرون"1998ص377 "توانمندسازی بر مفروضاتی مبتنی است که با آنچه که اکنون توسط مدیران سازمان ها اجرا می شود متفاوت می باشد. توانمندسازی به معنی فراهم کردن آزادی برای کارکنان است تا وظایف محوله را بخوبی انجام دهد. مدیرانی که می خواهند کارکنان را توانمند سازند باید کنترل ها، محدودیت و موانع را کنار بگذارند و در مقابل انگیزه بدهند، هدایت نمایند و رفتارشان را تشویق نمایند. شواهد حاکی از این است که کارکنان توانا نسبت به کارکنان ناتوان از بهره وری بالاتری برخوردارند، رضایت شغلی بیشتری دارند و ابتکارات زیادتری به خرج می دهند و بالاخره تولیدات و خدمات کیفی تری را ارائه می دهند.

رویکرد های توانمندسازی نیروی انسانی

محققین و نظریه پردازان سازمانی و مدیریت تا ده ه 1990 توانمندسازی را فرایند تفویض اختیار و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها می دانستند. اما از ده ه 90 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی را مفهومی چند بعدی می دانند که فقط تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین را شامل نمی شود. آنان از منظر باورها و "" 1995 "ادعا دارند توانمندسازی 1 احساسات کارکنان به آن توجه دارند. کوین و اسپریتز"1997 ،"توماس و ولتهوس"1990 "و فورد و  فوتلر مفهومی پیچیده و چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر"1997 "با بررسی ادبیات و مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده اند:

الف" رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین سازمان می باشد. توانمندسازی " روشنی را تدوین می نماید و برنامه ها و وظایف معینی را برای نیل به آن در سازمان 3 فرایندی است که طی آن مدیریت چشم انداز ترسیم می نماید. اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می سازد و اجازه می دهد که آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. بر اساس این رویکرد، نتایج بیشتر تحت کنترل مدیریت هستند و همچنین روی ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف تاکید می شود. بطور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از: 1 "توانمندسازی از مدیریت ارشد"سطح عالی" شروع می شود. 2 "مأموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند. 3 "وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند. 4 "مسؤلیت ها تفویض می شوند. 5 "کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند. اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت تا ده ه 1990 نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی داشته اند. کانگر و کانانگو"1988 "می نویسند که اکثر نظریه های مدیریت به توانمندسازی به عنوان مجموعه ای از فنون مدیریت می نگرند، توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پردازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک ناکافی از اندیشه توانمندسازی و اساس نظریه ای آن باشد. بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض " می نامند. 4 قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می باشد. نویسندگان فوق، اینگونه نگریستن به توانمندسازی را رویکرد ارتباط ی

 تعاریف توانمندسازی براساس رویکرد مکانیکی

بلانچارد و همکاران"1996 "برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی و طراحی ساختار سازمانی مناسب"ایران نژاد پاریزی1378 ."باون و لاولر"1992 و 1995 " بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم ها"که قدرت تصمیم گیری داشته باشند"، آموزش و پاداش تأکید دارند، و اظهار می کنند که اول باید کارکنان آموزش های لازم را طی نمایند و دانش و آگاهی مورد نیاز در مورد چگونگی توانمندشدن داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه نویسندگان بر اهمیت پاداش، تأکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسوولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند. اسکات و ژافه"1991 "می گویند توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسان ها بایکدیگر است. بدین معنی که: 1 -کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان مسؤلیت دارند. 2 -تیم های کاری، به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری باهم کار می کنند. 3 -ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که افراد درمی یابند می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف " و همکاران"1993 "توانمندسازی را تفویض اختیار به کارمندان برای اتخاذ 1 کنند"ترجمه ایران نژاد پاریزی1375ص20 ." شوول "" 1997 “ "توانمند سازی عبارت است از 2 تصمیمات مناسب بدون آنکه در ابتدا به تایید مقامات فرادست برسد، می دانند. به نظر  فوی توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را در سازمان ندارند”"ص25 .

آن چه از تعاریف فوق استنباط می شود این است که مدیران وقتی می توانند کارکنان را توانمند سازند که اطلاعات سازمانی را در اختیار آنان بگذارند، ساختار سازمانی را بازسازی کنند، تیم های کاری را جایگزین سلسله مراتب نمایند، فرصت های آموزشی را فراهم کنند. اقدامات مدیریتی یا سازمانی فوق، بخشی از عوامل زمینه ساز توانمندسازی کارکنان می باشند. بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می کند. بطور کلی اکثر صاحب نظران مدیریت قبل از ده ه 1990 ،توانمندسازی را با فنون مدیریت مشارکتی مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه های کیفیت، هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف میدانستند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آنطور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده، سؤالات مهمی از آن ناشی می شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان بطور خودکار آنان را توانمند می سازد؟ به واسطه چه مکانیزم های روان شناختی، فنون مشارکتی و سهیم شدن در منابع تجربه توانمند ی در کارکنان ایجاد می گردد؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمندسازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می باشد؟ می توان گفت اقدامات فوق ناقص هستند. غالب برنامه های توانمندسازی که بر تمام عناصر و فنون فوق تأکید داشته اند به نتایج مطلوب نائل نشده اند. نویسندگان دیگری توانمندسازی را بر اساس باورها و جهت گیری های شخصی به نقش کارکنان در سازمان تعریف کرده اند.

رویکرد ارگانیکی

بر اساس این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری، رشد، تغییر، اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها می باشد. بزعم کوین و اسپریتزر"1997 "ساختارهای سازمانی موجود مانع "انجام کار درست" می شوند. آنان می گویند که کارکنان توانا اشتباهاتی دارند، نباید برای اشتباهات تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید "خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری". آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. آنها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از: 1 "توانمندسازی از رده پایین سازمان با درک نیازهای آنان شروع می شود. 2 "رفتار کارکنان توانمند و موفق را برای سایر کارکنان الگو سازیم. 3 "تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم. 4 "ریسک پذیری را تعریف نماییم. 5 "به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم.

بر اساس این رویکرد، توانمندسازی بر حسب ادراکات و باورهای شخصی کارکنان تعریف میشود. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز تلقی و ادراک فرد در مورد نقش خویش در شغل و سازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر و فرصت های لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بهکار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان بکنند، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی که در آن کار می کنند، باشند. افراد توانا خودشان را توانمند میکنند. ویژگی های سازمانی می توانند به توانمندشدن نیروی انسانی کمک نماید" کوین و اسپریتزر 1997 ." " می نامند، و می نویسند که در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان 1 کانگر و کانانگو"1988 "این دیدگاه را رویکرد  انگیزشی حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد نیاز به قدرت دارند و قدرت بر انگیزش درونی برای تأثیرگذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می توانند وقایع، موقعیت ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دستیابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می رود.

قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به  خودکارآمدی شخصی اشاره دارد. تحت این 3 شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خودکارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهند شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف " است. قادر بودن به برانگیختن از 4 نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. براساس دیدگاه انگیزشی، توانمندسازی به معنی قادر  بودن طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد.

تعاریف توانمند سازی براساس رویکرد ارگانیکی

”توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خودکارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب " عبارت است 5 ناتوانی آنان شده است”"کانگر و کانانگو1988ص 474 ."توماس و ولتهوس"1990 "معتقدند که ”توانمندسازی روان  شناختی " نسبت به انجام وظایف محوله که شامل چهار حوزه شناختی  مؤثربودن 6 از فرایند افزایش انگیزش  درونی 7 شایستگی  ،" 8 داربودن  معنی، " 9 و " " می شود”"ص666 ."اسپریتزر"1996،1995 "توانمندسازی روان شناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار 10 حق انتخاب بعد شایستگی، خودمختاری "حق انتخاب"، معنی داربودن و موثر بودن تعریف می کند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش خود در سازمان می باشد. وتن و کمرون" 1998 "توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به کارکنان می دانند، بدین معنی که به آنان کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را تقویت کنند، بر احساسات ناتوانی یا درماندگی غلبه کنند، برای انجام فعالیت ها به آنها انرژی و انگیزه درونی بدهیم. آنان بین توانمند سازی و تفویض قدرت تفاوت قایل شده اند

ابعاد توانمندسازی روان شناختی

محققان و صاحبنظران فراتر از اقدامات و راهبردهای مدیریتی و سازمانی از قبیل: تفویض قدرت تصمیم گیری و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات به توانمندسازی می نگرند. آنان برای افراد توانا ویژگی هایی قائلند که بر اساس آن ویژگی ها یا شاخص ها می توان در مورد، توانمندی یا ناتوانی فرد اظهارنظر کرد. بنابراین باید ماهیت تواناسازی را درست همان طور که توسط کارمند تجربه شده است، مورد نظر قرار گیرد. کانگر و کانانگو "1988 "احساس خود کارآمدی شخصی را شاخص توانمندی فردی می دانند. توماس و ولتهوس "1990 "توانمندسازی روان شناختی را یک عامل انگیزش درونی می دانند که منعکس کننده نقش فعال کارکنان در سازمان می باشد و بین راهبردهای مدیریتی و عوامل سازمانی و ادراکات کارکنان در مورد توانمندی تفاوت قایل شده اند. آنان با تأکید بر چند بعدی بودن توانمندسازی، برای آن چهاربعد شناختی : احساس معنی داربودن، احساس شایستگی، احساس داشتن حق انتخاب و احساس مؤثربودن را ذکر می کنند. اسپریتزر "96 ،1995 "در مطالعات پژوهشی خود چهار بعد را اندازه گیری و اعتبار یابی کردند. وتن و کمرون "1998 "بر اساس میشرا  تحقیق 1 اعتماد  بعد " 1992" " " را به ابعاد فوق اضافه کردند. بنابراین ابعاد توانمندسازی روان شناختی کارکنان عبارتند از: احساس 2 شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن "ارزشمند بودن"، احساس خودمختاری "حق انتخاب" و احساس اعتماد. در زیر به تفصیل هر یک از ابعاد بحث می شود.

شایستگی

شایستگی به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد"توماس و ولتهوس1990 ."در " آلبرت  باندورا 3 ادبیات روان شناسی شایستگی به مفاهیم نظریه شناخت اجتماعی "" 1997 : "خود کارآمدی، تسلط  شخصی 4 " و انتظار 5 " برمی گردد. افراد توانمند احساس خودکارآمدی یا شایستگی دارند. آنان باور دارند که قابلیت ها و توانایی های لازم را 6 تلاش  عملکرد برای انجام وظایف بطور موفقیت آمیز را دارند. باندورا مطرح می کند که خودکارآمدی پایین موجب میشود که افراد از موقعیت هایی که نیازمند مهارت های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس ها و ایجاد و بهبود شایستگی ها می شوند. وتن و کمرون "1998 "اعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می کنند و می توانند وظایف را بطور مؤثر انجام می دهند. آنان احساس تسلط شخصی میکنند و معتقدند که در رویارویی با چالش های جدید، می توانند بیاموزند و رشد کنند. باندورا بر این باور است که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی می باشد. زیرا داشتن احساس خودکارآمدی است که تعیین می کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. "شدت اطمینان افراد در مورد کارآمدی خود، بر اینکه آیا آنان برای اداره کردن موقعیتهای خاص تلاش خواهند کرد، اثر می گذارد. وقتی افراد خود را واجد شایستگی اداره کردن موقعیت هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، درگیر فعالیت می شوند و با اطمینان رفتار " “ تعیین کننده این است که افراد در رویارویی با موانع و تجربه های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند 1 می کنند....“ انتظارات  کارآمدی کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید""باندورا 1997و2000 ." باندورا "1997 " سه شرط لازم برای اینکه افراد احساس خود کار آمدی کنند، پیشنهاد کرده است: 1 "افراد کارآمد باور دارند که توانایی انجام کار را دارند. 2 "افراد کارآمد باور دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.3 "افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر، وقتی افراد احساس خودکارآمدی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار، و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می کنند.

وتن و کمرون "1998 "مطرح می کنند که پژوهش های زیادی درخصوص نتایج خودکارآمدی و نقطه مقابل آن یعنی  ناتوانی " بویژه در مورد بهداشت روان و جسم انجام شده است. به عنوان مثال، نتایج تحقیقات نشانگر این است که خودکارآمدی در غلبه بر ترس " 1983 ،"اختلالات تغذیه ای"اسکنیدر و  آگراس 3 ها و نگرانی ها"باندورا 1986 ،"اعتیاد به الکل و مواد مخدر"سی من و  آندرسن 4 ،"1985 " " 1985 ،"افسردگی"اسلیگ  من 5 اعتیاد به سیگار"دی  کلمنته " 1975 "و افزایش تحمل درد "نیو فلد و  توماس 6 7 کلیدی عامل" 1977 " محسوب می شود.

خودمختاری

خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب "توماس و ولتهوس1990 "ریشه در مطالعات دسی و ریان دارد و به 8 خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب "توماس و ولتهوس1990 "ریشه در مطالعات دسی و ریان آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. بزعم وتن و کمرون "1998 "احساس خود مختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در "و بیش 9 وظایف شرکت می نمایند، فعالیت های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است "ص 383 ."آنان خود را افرادی خود آغازگر  فعال " می بینند. آنان قادرند که به میل خود اقداماتی را آغاز کنند، تصمیم های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند"کانگر و کانانگو 1988 و توماس و ولتهوس 1990 ."این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت های شغلی آنان از پیش تعیین شده و از " می بینند. 1 بیرون کنترل می شود و یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند، خود را به منزله کانون  کنترل خود مختاری با داشتن حق انتخاب درباره روشهای مورد استفاده برای انجام وظیفه، میزان تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، رابطه بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهای خود احساس مالکیت می کنند، زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خود مختاری به شمار می رود. وتن و کمرون "1998 "مطرح می کنند که نتایج تحقیقات حاکی از این است که احساس قوی خود " کمتر در محیط شغلی، خشنودی شغل، عملکرد  شغلی 2 مختاری با از خود بیگانگی " بالاتر، سطوح بالاتر مشارکت  شغلی 3 " و فشار  کاری 4 5 " کمتر ارتباط دارد.

مؤثر بودن

مؤثر بودن یا به قول وتن و کمرون"1998 "پذیرش نتیجه شخصی " می باشد""اسپریتزر 1995 ص 1444 ." این بعد به 7 راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. مؤثر بودن عکس درماندگی آموخته  شده درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست " «می نویسند که 8 آمده است" توماس و ولتهوس 1990 ."وتن و کمرون"1998 "در کتاب خود تحت عنوان «توسعه مهارتهای  مدیریت افراد توانا احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که میتوانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند، تغییر ایجاد کنند. بنابراین، احساس داشتن کنترل بر نتایج به ادراک تأثیرگذاری اشاره دارد. افراد توانا باور دارند که موانع محیط بیرونی فعالیت های آنان را کنترل نمی کنند، بلکه خود می توانند آن موانع را کنترل ""دارند بدین معنی که محیط را با خواسته های خود همسو می کنند، بر خلاف "کنترل  منفعل 9 کنند. آنان احساس "کنترل فعال  10 که" " خواسته های افراد با تقاضای محیط همسو می شود" توماس و ولتهوس 1990 ."افرادی که دارای احساس پذیرش نتیجه شخصی هستند، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط، تسلط خود را بر آنچه می بینند، حفظ کنند. داشتن احساس مؤثر بودن، کاملاً " رابطه دارد. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام میدهند مؤثر 11 به احساس خود  کنترلی است، بلکه باید احساس کنند که می توانند آن اثر را به وجود آورند، یعنی برای اینکه آن نتیجه با احساس توانمندی همراه باشد، آنان باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید را در دست دارند. پژوهش ها در مورد مؤثر بودن نشان می دهند که افراد برای کنترل شخصی از درون برانگیخته می شوند. آنان برای حفظ کنترل بر خود و موقعیت های شان مبارزه می کنند بعنوان مثال، اسیران جنگی به منظور احساس کنترل شخصی، به فعالیت های جالب توجه ای مانند امساک از بعضی از غذاها، قدم نزدن در بعضی از جاها و یا ایجاد علایم ارتباطی محرمانه دست می زنند. از دست دادن کنترل شخصی می تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد. بعنوان مثال، فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، داشتن هیجان، روحیه پایین، فقدان بهره وری، فرسودگی، ناتوانی آموخته شده و حتی افزایش نرخ مرگ و میر منجر می شود "وتن و کمرون 1998 ." بنابراین، داشتن احساس کنترل شخصی، برای سلامتی روان و جسم و توانمندی ضروری است.

معنیدار بودن شغل

"معنیدار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال میکنند، بدین معنی است که 1998"ص34 و اپل بام و 1 احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است""اپل بام و  هانگر همکاران1999". "با معنی بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی، و علاقه درونی شخص به شغل" "توماس و ولتهوس 1990 ص 672 " 1990 و هاکمن و  الدهام 2"." با معنی بودن به تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزش ها و رفتارها اشاره دارد""بریف و  نورد 3 از نقل 1980 " اسپریتزر 1995 ص 1443 ." وتن و کمرون"1998 "در اثرشان در این رابطه می نویسند که" افراد توانا احساس معنی دار بودن می کنند و برای اهداف شغلی ارزش قایل اند. اندیشه ها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن آن هستند، سازگار است. کار در نظام افراد توانمند مهم تلقی می شود. افراد توانمند برای نتایج کار ارزش قائلند و بدان باور دارند. آنان درآن شغل، از نیروی روحی یا روانی استفاده می کنند و از مشارکت خود درکار احساس مهم بودن می کنند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، علقه و همبستگی شخصی را تجربه می کنند. بنابراین با معنی بودن به نگرش با ارزشمند بودن شغل اشاره دارد""ص385 ." فعالیت های معنیدار برای کارکنان نوعی احساس هدف مندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد میکنند. بجای اینکـه نیـرو و اشـتیاق افراد را هدر بدهند، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم میآورند. اشتغال در فعالیتهای بیمعنی، ناسازگاری، آزردگـی و نـوعی احـساس دلزدگی از کار در افراد پدید می آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می کند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارمند معنـی کمـی داشـته باشد یا اصلاً معنی دار نباشد، برای سازمان ها هزینه های فراوانی ایجاد می کند . از خود بیگانگی شغلی از بیمعنی بودن کار ناشی می شود، و نیرو و انگیزش از کار با معنی حاصل می شود.

"پژوهش درباره معنیدار بودن شغل حاکی از این است که درجه پایین معنی داری شغل بـه بـی علاقگـی و احـساس جـدا یی از شغل منجر می شود، و در مقابل با معنی بودن بالا به تعهد، مشارکت و تمرکز انرژی ختم می شـود "" تومـاس و ولتهـوس 1990ص673 ." "افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر به آن متعهد و درگیر می شوند و در پیگیـری اهـداف مطلـوب، پشتکار بیشتری نشان می دهند، نسبت به زمانی که احساس معنیدار بودن شغل پایین است، نیروی زیاد تـری بـرای آن کـار متمرکـز مـی " و خود  ارزشمندی 4 کنند. از آنجایی که کار معنی دار با احساس اهمیت  شخصی " افراد همراه است، در اشتغال بدان هیجان و شـوق بیـشتری 5 دارند. همچنین، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده اند، نوآورتر، بر رده های بالاتر تأثیرگذارتر و شخص اً کارآمد از کسانی " 1968 ،براموسی 6 هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل، امتیازات پایین تری دارند ""  کانتر 7 نلـسون  ،1977 " 8 ،1987 ریـان و دسـی ، 1986 " " 1990 ،اسپریتزر 1996 نقل از وتن و کمرون 1998 ص385 .

اعتماد به روابط بین فرادستان و زیردستان "اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس" اشاره دارد. اعتماد بـه علاقـه منـدی، شایـستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود"میشرا و اسپریتزر1997 ."وتن و کمرون "1998 "اشاره دارند که افراد توانمند، دارای احساس اعتماد هستند. مطمئن هستند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود . این افراد اطمینان دارند که حتی در مقام زیـر دسـت نیـز نتیجـه نهایی کارهای آنان، نه تنها آسیب و زیان نخواهد داشت، بلکه درست و خوب خواهد بود . آنان اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیـار بـا آنان بیطرفانه رفتار خواهند کرد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانا باز هم گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند، به عبارت دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس ام نیـت شخـصی اسـت. اعتمـاد همچنـین، بطـور ضمنی، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیر قرار می دهند . در نتیجه، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هـیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد. تحقیقات در مورد اعتماد نشان داده اند، افرادی که به دیگران اعتماد می کنند، آمادگی بیشتری دارند تـا صـداقت و صـمیمیت را جانشین تظاهر سازند، آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت، و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهربینی . آنان، همچنین بیشتر پـژوهش گـرا، خود مختار، خود باور و مشتاق به یادگیری هستند، برای روابط متقابل، ظرفیت بیشتری دارند و در گروه ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین، درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می دهند . افراد دارای اعتماد، به دیگران بیشتر علاقه دارنـد، تـلاش مـی کننـد تـا عـضو مؤثری از گروه باشند. آنان همچنین، در ارتباطات خود صادق تر، و برای گوش دادن با دقت به دیگران، توانا ترند. آنان نـسبت بـه افـراد بـا سطوح پایین اعتماد، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره توانا ترند . احتمال بیـشتری وجـود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استا نداردهای اخلاقی – شخصی بالایی برخوردار باشند "وتن و کمـرون ."1998 به علت اینکه محیط های اعتماد کننده به افراد اجازه می دهند که رشد یافته و فرهیخته شـوند، توانمنـدی بـشدت بـا احـساس اعتماد پیوند می یابد. داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار، ثابت و قابل اعتماد است، و اطلاعات را می توان با اطمینان تلقـی کـرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند . اعتماد کردن به دیگران، بـه افراد اجازه می دهد که با اعتماد به نفس و روشی درست، بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود، برای بـر مـلا کـردن روش هـای پنهان، یا سیاست بازی تلاش کنند. خلاصه، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد.

نتیجه گیری

سازمان ها علاوه بر فشارها و تحولات محیطی، از درون هم با چالش هایی از قبیل : کنترل بـیش از حـد اداری تـصمیم گیـری های متمرکز، نبود چالش های ذهنی، روش های سلطه جویانه مدیریتی، کارکنان فاقد قدر ت و ناراضی، بی میل و بی علاقـه، کـه خواسـتار آزادی عمل، مشارکت در فعالیت ها، کار بامعنی، خود راهبری، صداقت و اعتماد بیشتری هستند بعنوان عوامل درون سازمانی مواجه هـستند . بنابراین مدیران سازمان ها که با چنین چالش هایی روبرو هستند، برای غلبه بر نگرانی ها چاره ای جز تغییر الگوهـا، افکـار، دیـدگاه هـا و مناسبات افراد در سازمان ها ندارند. باید در فرایندهای سازمانی و راهبردهای مدیریتی بازاندیشی و بـازنگری کننـد . در میـدان پـر رقابـت و تهدیدکننده تنها سازمان هایی می توانند به حیات خود ادامه دهند که از تمامی ظرفیت ها، قابلیت ها و توانایی های خـود بـه بهتـرین وجـه استفاده نمایند و تهدیدات را به فرصت تبدیل کنند. صاحب نظران مدیریت و رهبری براین باورند که اگر مدیران، فرهنگ توانمنـد سـازی را در سازمان ها ایجاد نمایند، نارسایی ها و نگرانی های فوق کاهش می یابند، و در این صورت مدیران می توانند سازمان ها را در پـیچ و خـم مشکلاتی که آنها را تهدید کرده است، اداره و راهبری کنند. توانمندسازی روان شناختی به معنی انگیزش درونی کارکنان نسبت به انجام وظایف محوله می باشـد . امـری درونـی و شخـصی است و ریشه در نیازهای انگیزشی نه نیازهای بهداشتی افراد دارد. توانمندسازی به معنی فراهم کـردن آزادی بـرای کارکنـان مـی باشـد تـا وظایف محوله را بخوبی انجام دهند. مدیرانی که می خواهند کارکنان را توانمند سازند باید کنترل ها، محدودیت ها و موانع را کنار بگذارند و در مقابل انگیزه بدهند، هدایت نمایند و رفتارهای آنان را تشویق نمایند . شواهد حاکی از این است که کارکنان توانا نسبت به کارکنان ناتوان بهرهوری بالاتر و رضایت شغلی بیشتری دارند و ابتکارات زیادتری به خرج می دهند و بالاخره تولیدات و خدمات کیفـی تـری را ارائـه مـی دهند.

منابع:

1. Appelbaum steven H. HonggerKaren. "1998""Empowerment: a contrasting overview of

organizations in general and nursing in pati cular –an examination of organizational factors

managerial behaviors jobdesign and structural power". joural of Empowerment in organization.

v6 N 2.pp.29-50

2. Appelbaum Steven. H Danielle Hebert & Sylvie leroux"1999" "Empowerment: Power culture

and leadership – a strategy or fad for the millennium " journal of workplace

learning.V11.N7.pp.233-245

3. BanduraAlbert."2000" "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness".

Hand book of principles of organization behavior.oxforduk: Blachwell.pp.120-139

4. BanduraAlbert."1997" Self-efficacy: the exercise of conrol. New York: W. H .Freeman

5. Bowen David. E & Edward. E Lawler."1995" "Empowering service Employees "Sloan

management.V36.PP81-95

6. Bowen David E. & Edward. E Lawler."1992" The Empowerment of service works: what why

how and when?" Sloan management. V 33.PP.31-39

7. Conger Jay. A Rabindra. N Kanungo."1988" "The Empowerment process: Integrating theory

and practice". Academy of management review. V13N3.pp471-482

8. Deci L. Edward and Marylene Gagne."2005"”Self-determination theory and work motivation” .

Journal of Organization Behavior. N 26. PP.331-362

9. Ford Robert. C & Myron D. Fottler."1995" "Empowerment: A matter of degree." Academy of

management utive. Vl9 N3.PP.21-31

10. Foy Nancy."1997" Empowering people at work. Cambridge: Gower

11. Marquardt Michael. J."1996" Building the learning organization: New York

12. Mishra Aneil Gretchen. M Spreitzer"1997" "survivor Responses to Downsizing: the mitigating

Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center

13. Quinn Robert. E & Gretchen M. Spreitzer"1997" "The Rood to Empowerment: seven Question

every leader should consider" Organizational Dynamicv26n2. pp37-51

14. Sagie Abraham and Meni koslowsky"2000" participation and Empowerment in organizations.

London: Sage publications

15. Schoell William Dessler Gary & Reinecke John"1993"Introduction to business. Usa: Allyn &

Bacon.

16. Shelton Samuel Terrance."2002" Employee Supervisors and Empowerment in The Public

Sector: The Role of Employee trust. Thesis of The Degree of doctor.

17. Spreitzer Gretchen M"1995" "Psychological empowerment in the workplace: dimensions

Measurement and validation". The Academy of management Journal. v38n5.pp1442-1465

18. Spreitzer Gretchen .M"1996" “Social structural characteristics of psychological empowerment”

Academy of management Journal .V39. N 2.pp.483-504

19. Thomas Kenneth. W & Betty A. velthouse"1990" “Cognitive elements of empowerment: An

Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of management Journal. V 15 N

4.pp666-681

20. Whetten David.A & kim s. Cameron "1998"Developing management skills. New York: Addison –

Wesley Wheelan

21 .اسکات، سینتیا ودنیس ژافه"1991 "تواناسازی کارکنان "ترجمه مهـدی ایـران نـژاد پـاریزی" تهـران: موسـسه

تحقیقات وآموزش مدیریت

2 .بلانچارد، کن، جان کارلوس وآلن راندولف"1999 "سه کلید توان افزایی "ترجمه فضل اله امینی" تهران: فرا 1379

23 .دراکر، پیتر"1999 "چالش های مدیریت در سده21"ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد" تهران: نشر فرا 1380

24 .محمدی، محمد. "1380 ""توانمند سازی نیروی انسانی" ، فـصلنامه مطالعـات مـدیریت، شـماره هـای 31 و32،

 232-211صص

25 .هندی، چالرز"1997 "خدایان مدیریت"ترجمه کهزاد آذرهوش". تهران: نشر فرا 1380