hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcfff1200d000000bf12000001000100
مدل کسب و کار مدیران منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان
امروزه نقش انسانها در سازمانها از نیروی انسانی به منابع انسانی که مهمترین دارایی سازمان است و از آن به عنوان مزیت رقابتی سازمان نیز یاد میشود، تغییر یافته است. هم از این رو نقش مدیریت منابع انسانی نیز از تامین نیرو به شریک استراتژیک سازمان تغییر کرده است. مدیریت منابع انسانی برای انجام این وظیفه خطیر باید شایستگیهایی را پرورش و توسعه دهد.
در بسیاری از مدلها دانش فنی و تخصصی را بخشی از مدل شایستگیها دانستهاند. گروه پژوهشگر در این تحقیق معتقد است دانش فنی و تخصصی پایه و اساسی است که گستره و کف را پوشش میدهد و شایستگیها بخشی است که فضای این محیط را دربرمیگیرد. بنابراین مدل ارائه شده با عنوان مدل کسب و کار در منابع انسانی نامگذاری شده است که بخشی از آن شامل دانش فنی و تخصصی است و شایستگیهای آن در پنج حوزه اصلی نگرش به تغییر، تفکر استراتژیک، رهبری، مدیریت تغییر و هوش هیجانی تعریف شده است.
مشتریان اول سازمانها
اندیشه و مشارکت اجتماعی انسانها در شکلگیری توسعه جهان امروز بسیار موثر است. انسان دیگر در معادلات اقتصادی تنها بخشی از عوامل پیش برنده اقتصاد و تولید صنعتی نیست بلکه دانایی، حضور آزاد، خرد و هوشمندی او حرف اول را در شکلگیری توسعه جهانی میزند. امروزه کشورهای پیشرفته با ارزشمند شمردن گوهر انسان، به توسعه و اقتصاد پایدار دست یافتهاند و همواره برای توسعه منابع انسانی خود تلاش میکنند.
در حال حاضر، دیدگاه نوین و استراتژیک منابع انسانی ایجاب میکند که نیروهای انسانی سازمان را مهمترین مشتریان خود تلقی کنند و با تدوین استراتژیهای صحیح منابع انسانی، زمینههای نیل به اهداف سازمان، مدیریت و کارکنان تضمین شود در صورتی که سیر تحولات مدیریت منابع انسانی را مطالعه کنیم، به فراست درخواهیم یافت که توجه به نیروهای انسانی در دنیای سازمان و مدیریت از دیرباز موردنظر صاحبنظران این رشته بوده و این توجه روز به روز افزایش یافته است تا جایی که امروزه، منابع انسانی را مشتریان اول سازمانها نام نهادهاند.
تعریف مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی افرادی است که در سازمان یا برای آن کار میکنند. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تاکید بر تعهد و دوطرفه بودن ارتباط است. آرمسترانگ مدیریت منابع انسانی را رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان تعریف کرده است. (Armstrong، 1993)
مدیریت منابع انسانی استراتژیک عبارت است از تدوین و اجرای استراتژیهایی درباره کارکنان که با استراتژیهای سازمانی در هم آمیخته میشوند تا اطمینان حاصل شود که هم فرهنگ، ارزشها و ساختار سازمان و هم کیفیت، انگیزش و تعهد اعضای سازمان برای دستیابی به هدفها به طور کامل به کار گرفته میشوند.
منابع انسانی و چالشها
در محیط تجاری کنونی با پنج چالش عمده جهانی شدن، سودآوری از طریق رشد، فناوری، سرمایه ذهنی، تغییر، تغییر و تغییر بیشتر مواجه هستیم. مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند که به وسیله آن شرکت ها میتوانند خود را براساس فناوری موجود تغییر دهند و سازگار کنند. (خیراندیش، 1383)
به اعتقاد روت ول و کازانس، برنامههای منابع انسانی نباید به وسیله برنامههای استراتژیک تجاری کنار گذاشته شوند و توسعه منابع انسانی باید متقابلاً برنامههای استراتژیک تجاری را تحت تاثیر قرار دهد و از سوی آنها نیز تحت تاثیر (تاثیر متقابل) قرار گیرد. (شیروانی، 1382)
به نظر میرسد چالشهای آینده منابع انسانی، برقراری تعادل بین نقشهای تکنیکی و استراتژیک و ارتقای نقش مدیریت پرسنل از تهیه کننده به توانمند کننده باشد. انعطافپذیری در مواجهه با تغییر، خلاقیت در ایجاد تغییر، به کارگیری همه پتانسیل نیروی انسانی، انتخاب پیمانکاران موردنیاز و پذیرش مسؤولیت پیمانکاران برای ایجاد چنین چالشهایی موردنیاز است. (Bell، 1999)
تغییر نقش HR
در دهه گذشته تحت تاثیر عواملی نظیر جهانیسازی، افزایش رقابتهای بینالمللی، توسعهطلبی، ارتباطات الکترونیکی و پیشرفت تکنولوژی، همراه با تغییرات اجتماعی، نقش پرسنل در حوزه منابع انسانی تغییر کرده است. براساس بررسیها و مطالعات صورت گرفته، پیشبینی میشود روند این تغییرات در آینده نیز ادامه یابد.
نتایج یکی از پژوهشها در این زمینه نشان میدهد که نوع و درجه اهمیت فعالیتهای منابع انسانی در دهههای اخیر مطابق جدول ذیل تغییر کرده است. (OPM، 1999)
جدول 1 – تغییرات نوع و درجه اهمیت فعالیتهای منابع انسانی در دهههای اخیر
1
نگهداری سوابق
جمعآوری، ردیابی و نگهداری اطلاعات پرسنلی
22.2%
15%
کاهش معنیدار
2
رسیدگی/کنترل
اطمینان از برآورده شدن نیازهای عملکرد داخلی، قوانین، آییننامهها
14.4%
12%
کاهش معنیدار
3
ارتقای خدمات منابع انسانی
کمک به پیادهسازی و اداره شیوه اجرایی منابع انسانی (عملکرد)
35%
31.3%
کاهش معنیدار
4
توسعه سیستمهای مدیریت منابع انسانی
شریک تجاری استراتژیک
14%
19%
افزایش معنیدار
5
عضویت تجاری استراتژیک
عضویت در تیم مدیریت، طراحی برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی، طراحی سازمانی و تغییر استراتژیک
11%
22%
افزایش معنیدار
در همین زمینه براساس مصاحبه با تعدادی از مدیران منابع انسانی، زمینه تغییرات آتی در شش حوزه انعطافپذیری نیروی کار، تجارت جهانی، اجتماع و کار، توسعه نیروی کار، شغل و نقش استراتژیک منابع انسانی پیشبینی شده است. (Workforce، 1998)
تعاریف شایستگی
در همه سازمان ها مهمترین رکن در دستیابی به اهداف «مدیریت» است. مدیر به عنوان نماینده رسمی سازمان به منظور ایجاد هماهنگی و افزایش اثربخشی در راس آن قرار میگیرد و موفقیت سازمان در تحقق اهداف، در گرو چگونگی اعمال مدیریت است. توفیق در ایفای نقش و انجام این مسؤولیت سنگین بیش از هر چیز به توانمندی و اثربخشی مدیران مربوط است. اثربخشی مدیران نیز اساساً به مهارتها، سطح دانش، نگرش، توانایی و بالاخره شایستگیها بستگی دارد.
هورنیای و توماس (1989)، شایستگی را این چنین تعریف میکنند «شایستگی، مجموعهای از دانش، مهارتها، صفات و ویژگیهای رفتاری و خصوصیات شخصی است.»
اسپنسر (1993) شایستگی را به دو دسته طبقهبندی میکند: یکی شایستگیهای موردنیاز که مهارتهای ضروری را برای حداقل عملکرد در یک کار یا وظیفه مشخص میکند و دیگری، شایستگیهای برتر که بالاتر از میانگین است و نشان از عملکرد بالاتر دارد.
در پیشینه پژوهشهای مدیریت، شایستگیها چنین تعریف شدهاند: «شایستگی مجموعه دانش، مهارتها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربهها و توانمندیهای مرتبط با شغل است که به دارنده آنها توانایی میدهد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسؤولیت بپردازد. در واقع شایستگیها الگویی را ارائه میکنند که نشاندهنده فرد یا عملکرد برتر در شغل محوله است».
ضرورت و نقش مدل شایستگیها در HR
با توجه به تغییرات ایجاد شده در محیط تجارت جهانی، توجه به مبحث شایستگیها در ادبیات منابع انسانی جایگاه ویژهای یافته است.
زیربنا و ساختار اصلی اغلب کسانی که درباره مزیتهای بالقوه شایستگیها فکر میکنند، از این مباحث نشأت گرفته است:
- شرح شغل من تنها نیمی از آنچه را من واقعاً انجام میدهم، دربرمیگیرد.
- به نظر میرسد کسی نمیداند واقعاً چه نوع عملکردهایی مستحق دریافت پاداش هستند.
- آیا اهداف شخصی من با اهداف سازمان همسوست؟
- یک عملکرد مناسب چه ویژگیها و شاخصهایی دارد؟
- چگونه میتوان زمان مناسب برای ارتقای یک فرد را تشخیص داد؟
کدام شاخصها و ویژگیها میتواند عوامل فوق را مورد سنجش قرار دهد؟ آیا ارزیابی این موارد اهمیت دارد؟ آیا تا به حال به این جمله به طور عمیق فکر کردهاید: «ما انسان ها را اغلب به خاطر دانش و اطلاعاتشان جذب و به خاطر رفتارشان اخراج میکنیم.» چرا؟
یکی از مباحث چالشبرانگیز در حوزه منابع انسانی این است که آیا میتوان منابع انسانی را به عنوان یک حوزه تخصصی طبقهبندی کرد. الریچ و ایچینگر (1998) استدلال میکنند که برای پذیرش و ترویج این حوزه به تعریف استانداردهای مشترک، تعیین شیوههای هدایت و کنترل، سبکهای ارتباطات با هویت ممتاز و برجسته نیاز است. آنها همچنین مدعیاند که مسیر و جریان حرفهای شدن، تعریف و دستیابی به مدل شایستگیهاست. (Ulrich، 1998)
پیشینه مدلهای شایستگیها در HR
مطالعات بسیاری در خصوص مدل شایستگیها در حوزه منابع انسانی انجام شده است. یکی از آنها که بر روی 3000 نفر از منتخبان منابع انسانی صورت گرفت، نشان داد از نظر مدیران صف مهمترین شایستگی در حوزه منابع انسانی آشنایی با علوم کامپیوتری، از نظر استادان دانشگاه داشتن چشمانداز و دانش وسیع و از نظر مشاوران توانایی ایجاد تغییر است. (Ulrich، 1998)
براساس یکی دیگر از مطالعات انجام شده بر روی 300 نفر از متخصصان منابع انسانی، مهمترین شایستگیها در حوزه منابع انسانی شامل سبک رهبری، بینش مدیریتی، تواناییهای عملکردی و ویژگیهای شخصیتی است. (Schoollver، 1998)
در همین زمینه یکی از وسیعترین تحقیقات نشان داده است که از نظر متخصصان، مهمترین شایستگیهای منابع انسانی شامل شم تجاری، مشتریمداری و توانایی کار موثر با مدیران صف است. (Ulrich & Brokank، 1995)
بل انعطافپذیری در مواجهه با تغییر، خلاقیت در ایجاد تغییر، به کارگیری همه پتانسیل نیروی انسانی، انتخاب پیمانکاران موردنیاز و پذیرش مسؤولیت پیمانکاران را به عنوان شایستگیهای موردنیاز پرسنل منابع انسانی برشمرده است. (Bell، 1999)
در مطالعهای که توسط پروفسور بریوستر انجام گرفته است، شایستگیهای اصلی منابع انسانی به چهار ناحیه اصلی سبک فردی، کنشهای سازمانی، رهبری و چابکی فنی تقسیم شدهاند. (Brevester، 2000)
یکی دیگر از مدلهای شایستگی در منابع انسانی، مدل شایستگیهای منابع انسانی دانشگاه میشیگان است که شامل چهار شاخه اصلی، همکاری استراتژیک و ورزیدگی تجاری، اعتبار شخصی، دانش تخصصی منابع انسانی، ورزیدگی در فرایند، تغییر و فرهنگ است. (Garvett-owens، 2003)
در همین خصوص یکی دیگر از مدل شایستگیها در حوزه منابع انسانی، مدل دانشگاه روچستر است که اجزای اصلی آن شامل ارتباطات، مشتری محوری، یادگیری مستمر، کاردانی و تدبیر و تعهد شخصی است. (Rochester، 2004)
مدل شایستگیهای رهبران منابع انسانی در هنگ کنگ، عواملی مانند مهارتهای تخصصی و حرفهای، خلاقیت و نوآوری، مدیریت بحران، آگاهی و دانش سازمانی را دربردارد. (Selmer، 2004)
مدل شایستگیهای دولت فدرال (NAPA، 1998) در حوزه منابع انسانی نیز شامل پنج حوزه کسب و کار، تخصص و دانش، عامل تغییر بودن، رهبری و حامی بودن است.
نقدی بر مدل شایستگیهای منابع انسانی
یکی از تصورات نادرست طراحان مدل شایستگی در زمینه منابع انسانی این است که آنها در طراحی مدل خود به رغم تعریفی که از شایستگی ارائه کردهاند، مواردی را کنار هم قرار داده و تلفیق کردهاند که از یک جنس نیستند.
در این زمینه یکی از مواردی که در بسیاری از مدلها به عنوان شایستگی به آن اشاره شده، دانش فنی و تخصصی در منابع انسانی است. گروه پژوهشگر در این تحقیق معتقد است همان طور که برای یک مدیر میتوان یک مدل شایستگی تعریف کرد، برای یک دانشآموز/ دانشجو و بهطور کلی کسب دانش نیز میتوان یک مدل شایستگی تعریف کرد. بنابراین داشتن اطلاعات و دانش تخصصی در یک حوزه، خود نمیتواند به عنوان بخشی از یک مدل شایستگی در حوزه دیگر باشد. ما بر این باوریم که شایستگیها اغلب مشمول مسائل و مواردی میشوند که ریشه در منش، شخصیت، الگوهای تربیتی و سبکهای پرورشی دارند و معمولاً به طور مستقیم با آموزش کسب نمیشوند. به طور مثال شایستگیهایی مثل ارتباطات یا اثرگذاری با مواردی مثل دانش تخصصی در یک حوزه که معمولاً با آموزش قابل کسب هستند، متفاوت است و نمیتوانند در کنار یکدیگر قرار گیرند.
بنابراین برای یک متخصص در حوزه منابع انسانی داشتن دانش فنی و تخصصی جزء اصول اولیه و الزامات است. شاید بتوان این را با هرم معروف مازلو شبیه دانست، آنجایی که او رفع نیازهای فیزیولوژیک را به عنوان پایه و اساس رفع سایر نیازها میداند. با این تفاسیر در طراحی مدل، ما دانش فنی و تخصصی را به عنوان پایه و اساسی میدانیم که گستره و کف را پوشش میدهد و شایستگیها را به عنوان بخشی از فضای این محیط را دربرمیگیرد.
مدل پیشنهادی کسب و کار در منابع انسانی
از آنجا که در ارائه مدل، تعریف شایستگی بسیار مهم است، ابتدا تعریف شایستگی که در طراحی این مدل مدنظر قرار گرفته، بیان میشود. شایستگیها مجموعهای از دانش، خصوصیات شخصی، علایق، تجربهها و توانمندیهای مرتبط با شغل که با داشتن آنها میتوان در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای نقش پرداخت. ویژگی بارز شایستگی این است که معمولاً در طول دوره زندگی به طور آکادمیک قابل آموزش نیست اما قابل پرورش و توسعه است.
همان طور که قبلاً اشاره شد، دانش فنی و حرفهای در این حوزه به مثابه بستر و خمیرمایه منابع انسانی است و شایستگیها تکمیلکننده فضای آن است.
شایستگیهای عنوان شده در این مدل شامل پنج حوزه اصلی نگرش به تغییر، تفکر استراتژیک، رهبری، مدیریت تعارض و هوش هیجانی است که در جدول 2 ملاحظه میکنید.
با توجه به این که منابع انسانی حوزههای متفاوتی دارد، اولویتبندی و یا تعیین ضریب اهمیت برای شایستگیها ممکن است منطقی به نظر نرسد. به بیان دیگر درجه اهمیت شایستگی در حوزههای مختلف منابع انسانی متفاوت است.
جدول 2 ـ تعریف شایستگیها و خرده مقیاسهای آن در مدل پیشنهادی کسب و کار در منابع انسانی
شایستگی
تعریف
خرده مقیاس
نگرش به تغییر
تشخیص و درک نیاز به تغییر، بررسی و شناسایی روشهای علمی و بسترسازی برای ایجاد تغییر با هدف سازگاری با موقعیتهای جدید
خلاقیت و نوآوری، یادگیری، انگیزه پیشرفت، انعطافپذیری، سازگاری، ابتکار
تفکر استراتژیک
درنظر گرفتن طیف وسیعی از اقتضائات، فرصتها و مباحث بلندمدت، شناسایی ابزار اجرای برنامههای موردنظر برمبنای بینش و جهت مشخص
تحلیلگری، حل مسئله، قضاوت و تصمیم گیری، اهداف بلندمدت، ترسیم چشمانداز، درک فرصتها و تهدیدها
رهبری
به کارگیری شیوهها و سبکهای بین فردی مناسب برای هدایت افراد یا گروه ها در جهت انجام وظایف
نفوذ و تاثیر، قدرت تشخیص، قضاوت و تصمیمگیری، مدیریت افراد و عملکرد، توانایی کار موثر با مدیران صف، استفاده صحیح از منابع در جهت تحقق اهداف، همسو کردن و ایجاد هماهنگی بین فعالیتهای پرسنل با استراتژی سازمان
مدیریت تعارض
شناخت و تحلیل سطح مطلوب تعارضات بالقوه و بالفعل و تلاش برای وصول به حد تعادل در تعارضهای موجود، مهارت حل مسئله در زمان بروز تعارض
مهارت ایجاد تفاهم (مصالحه)، توانایی کار موثر با افراد دارای ویژگیهای خاص
هوش هیجانی
توانایی شناخت و کنترل احساسات و هیجانات خود و دیگران در جهت برقراری ارتباط موثر
مشاوره، ارتباطات، ارزشهای اخلاقی، مشتریمداری، خودباوری، کار گروهی، تعهد، خدمتگرایی، اعتمادسازی، خودکنترلی، خوشبینی، همدلی
شکل 1 ـ نمودار شماتیک مدل پیشنهادی کسب و کار در منابع انسانی
تعامل مدل کسب و کار با نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی
امروزه نقش و اهمیت مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک از یک سو و تعیین مدل شایستگیها در این حوزه از سوی دیگر یکی از مهمترین مباحث متخصصان منابع انسانی به شمار میآید اما آنچه مکمل این دو محور است، تعیین نحوه تعامل و تجانس آنهاست.
به غیر از دانش فنی و حرفهای که بستر این تعامل محسوب میشود، وجود شایستگیهای ذیل در هریک از اجزای آن الزامی به نظر میرسد:
- در تلفیق منابع انسانی با برنامهریزی استراتژیک سازمان، وجود شایستگیهایی نظیر نگرش به تغییر و تفکر استراتژیک
- در همبستگی سیاستهای منابع انسانی با زمینههای سیاستگذاری و سلسله مراتب سیاستهای کلی سازمان، وجود شایستگیهایی نظیر تفکر استراتژیک، مدیریت تعارض و هوش هیجانی
- در پذیرش عملیات منابع انسانی از سوی مدیران صف و رعایت آنها در اقدامات روزانهشان، وجود شایستگیهایی نظیر هوش هیجانی، رهبری و مدیریت تعارض
نتیجهگیری
در این مطالعه مدل کسب و کار در منابع انسانی ارائه شده است که در آن دانش فنی به عنوان خمیرمایه و بستر مدل و شایستگیها تکمیل کننده فضای آن است. شایستگیهای عنوان شده در این مدل شامل پنج حوزه اصلی نگرش به تغییر، تفکر استراتژیک، رهبری، مدیریت تعارض و هوش هیجانی است.
نقش مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک بر پایه موارد زیر استوار است:
1- تلفیق منابع انسانی با برنامهریزی استراتژیک سازمان
2- همبستگی سیاستهای منابع انسانی با زمینههای سیاستگذاری و سلسله مراتب سیاستهای کلی سازمان
3- پذیرش عملیات منابع انسانی از سوی مدیران صف و رعایت آنها در اقدامات روزانهشان
منابع
1- خیراندیش م.، افشارنژاد ع.، 1383، «آینده مدیریت منابع انسانی»، تدبیر (ماهنامه علمی ـ آموزشی در زمینه مدیریت)، شماره 152.
2- شیروانی ع.، 1382، «منابع انسانی در آغاز هزاره سوم»، تدبیر (ماهنامه علمی ـ آموزشی در زمینه مدیریت)، شماره 138.
3- Armstrong، M.، 1993، "A handbook of personnel management practice"، 4th ed. London: Kogan Page.
4- Bell، D. et al.، 1999، "Mapping the employment occupations"، UK: ENTO
5- OPM (United States Office of Personnel Management)، September 1999، "Looking to the Future: Human Resources Competencies"، An Occupation in Transition، A Comprehensive Study of the Federal Human Resources Community، Part 2.
6- Workforce، 1998، "HR`s role will change. The question is how".
7- HORNBY D.، THOMAS R.، 1989، "Towards a better standard of management?"، in Personnel Management.
8- Spencer L. M.، Spencer S. M.، 1993، "Competence at Work: Models for Superiur Performance". New York: John Wiley & Sons.
9- Ulrich، D.، Eichinger، R. W.، 1998، "Delivering HR with an attitude"، HR Magazine.
10- Schoonover S. C.، 1998، "Human resource competencies for the year 2000"، US: SHRM Foundation.
11- Ulrich، D.، Brockbank، W.، Yeung A. K.، Lake D. G.، 1995، "Human resource competencies and empirical assessment"، Human Resource Management 34، no. 4:473(23).
12- Brewster، C.، Farndale، E.، Ommeren، J. V.، 2000، "HR Competencies and Professional Standards"، Cranfield University، UK.
13- Garrett-Owens S.، Gurgevich، P.، Katz، J.، Mulay B.، Nystrom، D.، Williams، E.، 2003، "HUMAN RESOURCES COPETENCY MODEL for Human Resources Professionals at the University of Michigan".
14- The University of Rochester، Office of Human Resources، 2004، "Guide to Enhanced Performance Management".
15- Selmer، J.، Chiu، R.، 2004، "Required human resources competencies in the future: a framework for developing HRutives in Hong Kong"، Journal of World Business 39، 324-336.
16- NAPA، National Academy of Public Administration، 1996، "A Competency Model for Human Resources Professionals".