hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcff0da40c0000003312000001000200
کارت امتیازی متوازن(BSC) رویکردی جامع در مدیریت
محمد تقی
کارشناس اداره مطالعات سیستم ها و فرایندهای ارزشیابی
جواد عبداللهی
کارشناس ارشد مدیریت صنعتی
امروزه همه سازمان ها، چه دولتی و چه خصوصی، برای توسعه، رشد و پایداری درعرصه رقابتی، به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایندها و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند . به عبارتی دیگر سازمان ها، به جای ارزیابی عملکرد، به مدیریت عملکرد می پردازند .
با ظهور عصراطلاعات و تشدید رقابت، دیگر ارزیابی عملکرد سازمان تنها با تحلیل معیارهای مالی گذشته امکان پذیر نیست و ایجاد تحول در سیستم ارزیابی و مدیریت استراتژی سازمان اجتناب ناپذیر است. در پی احساس نیاز به یک سیستم اندازه گیری عملکرد جدید، شرکت آمریکایی Analog Devices بر آن شد که در زمینه های غیرمالی و در هزینه یابی فعالیت محور اقداماتی انجام دهد.
اگر چه جرقه کارت امتیازی متوازن در شرکت آنالوگ زده شد و اولین پیاده سازی نیز در همان جا صورت گرفت اما شرکت های دیگری نیز در سال های پایانی دهه 1980 پا به این عرصه گذاشتند. در نهایت با همکاری سازنده بین بخش های بزرگ صنعت با مراکز دانشگاهی و تحقیقاتی یک سیستم سنجش عملکرد و اجرای استراتژی تحت عنوان کارت امتیازی متوازن تدوین و در سال 1992 از سوی مجله هاروارد به جهان معرفی شد.
تعاریف و ویژگی ها
روبرت کاپلان و دیوید نورتون، کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد شرکت، از چهار دیدگاه مالی، فرایندهای داخلی کسب و کار، مشتری و رشد و یادگیری پیشنهاد می کنند .
روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می دهد. روش مذکور باتوجه ویژه به دارایی های نامشهود سازمان که در عصر کنونی از اهمیت ویژه ای برخوردار شده، این امکان را به سازمان می دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی موردنظر، ازطریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت دارایی های نامشهود، درصورت لزوم به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی ها بپردازد. کارت امتیازی متوازن دارای چارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک کلان سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و توزیع متعادلی میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند.
کاپلان و نورتون معتقدند که کارت امتیازی متوازن باید بتواند استراتژی سازمان رابه صورت واضح بیان کند.
اهداف و معیارهای سنجش روش ارزیابی متوازن از دل چشم انداز و استــراتژی شرکت استخراج می شوند و عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مدنظر قرار می دهند.
تعیین فاکتورهای زیر در یک سازمان ضروری است:
× رسالت سازمان، اهداف و ماموریت ها را نشان می دهد.
× چشم انداز تصویری از آینده سازمان و کارهایی که در آینده باید انجام شود.
× اهداف راهبردی از رسالت و چشم انداز نشأت می گیرد.
× اندازه گیری عملکرد میزان دستیابی به اهداف راهبردی را با شاخص هایی اندازه گیری می کند.
این چهارعامل، چارچوب روش ارزیـابی متوازن را تشکیل می دهند.
مزایای به کارگیری روش کارت امتیازی متوازن
v بهبود اثربخشی مدیریت از طریق داشتن یک تصویرکلی قابل اجرا از استراتژی
v ایجاد یکپارچگی در سازمان و عمل کردن به عنوان چتر حمایتی که برنامه های مختلف غیرمرتبط همچون کیفیت، مهندسی مجدد، طراحی فرایند و ارائه خدمات به مشتریان را به طور یکجا و هماهنگ گردآوری می کند.
v بهینه سازی پیامدها وخروجی های استراتژیک برای مجموعه ای ازمنابع
v ایجاد تصویری کلی از وضعیت و روند حاکم بر سازمان از گذشته تا حال و امکان آینده نگری در امور مختلف.
v ایجاد انسجام و یکپارچگی برای رسیدن به اهداف سازمانی
v کمک به تمرکز کل سازمان در انجام اموری که به ترقی و پیشرفت در عملکرد منجر می شود.
v ارزیابی بهره وری سازمان را از دید وسیع و همه جانبه
v ارائه گزارش جامع ومختصر از عناصر اساسی و کلی سازمان
v قابلیت انعطاف و سازگاری با هر گونه تغییر و تحول در سازمان
v تمرکز بر معدودی از معیارها و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط
v شکل دهی به آینده با بهره گیری از اطلاعات گذشته و تلاش برای ایجاد تعادل در عملکرد جاری و آینده
هر یک از ابعاد چهارگانه فوق به دو تا پنج شاخص تقسیم می شود. مثلاً اگر استراتژی بنگاه افزایش سهم بازار و کاهش هزینه های عملیاتی است، شاخص ممکن است در برگیرنده سهم بازار و هزینه هر واحد باشد.
? در بعد مالی توجه بر شیوه هزینه کردن منابع مالی سازمان معطوف است .
? در مدل امتیازات متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای بر خوردار است. جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها به دست می آید .
? بعد سوم مدل امتیازات متوازن توجه به "فرایندهای داخل سازمان" است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود .
? بعد "رشد و یادگیری" بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد .
به عنوان مثال جدول زیرمی تواند برای ارزیابی عملکرد شرکتی که ازکارت امتیازی متوازن استفاده می کند، در بعد مشتری مفید واقع شود.
مشتری و ارباب رجوع
ماموریت
استراتژی
فعالیت تاکتیکی
شاخص ها
افزایش دائمی تعداد مشتریان سازمان
جلب رضایت همیشگی مشتریان سازمان
بعد زمانی
بعد ارضا نیاز
بعد کیفیت
چند درصد ازمشتریان سازمان ازسرعت دریافت کالا احساس رضایت می کنند؟
چند درصد از مشتریان از تطابق محصول باخواسته خویش رضایت دارند؟
چند درصد ازمشتریان ازکیفیت محصولات رضایت دارند؟
همان طور که ملاحظه می کنید می توان برای سایر ابعاد (مالی- فرایندهای داخلی- یادگیری و رشد) جدولی تهیه کرد.
در شرکتی که از روش کارت امتیازی متوازن بهره می گیرد، مدیران برای رسیدن به بهره وری بالا تلاش خواهند کرد توازنی را میان شاخص های چهار حوزه ایجاد کنند. به عبارتی ، تمرکز بر یک حوزه و غفلت از حوزه دیگر موجب برهم خوردن تعادل سازمان می شود و بهره وری کل سازمان را کاهش خواهد داد .
شرایط اجرا
باید توجه داشت که با توجه به شرایط رقابتی جدید، سازمان ها نیازمند به کارگیری روش های متناسب و کارا هستند.
در عین حال باید به این موضوع بسیار مهم نیز پرداخت که برای استفاده از این رویکرد، نیازمند تحول سازمانی هستیم و تمام سطوح سازمانی در چنین پروژه ای درگیر می شوند و نیاز به بررسی دقیق فرهنگ سازمانی، زیرساخت ها و پتانسیل ها احساس می شود.
از دیگر موارد مهم، درگیرشدن مدیریت ارشد در این پروژه و تعهد مدیریت ارشد به پروژه است. اگر اهمیت و نقش استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان برای مدیریت ارشد مشخص نشود، نمی توان به پیاده سازی موفق این سیستم امیدوار بود.
فرایندهای جدید مدیریتی
مدیران با به کاربردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی کوتاه مدت به عنوان تنها ملاک سنجش عملکرد شرکت تکیه نمی کنند. روش ارزیابی متوازن این امکان را به مدیران می دهد تا ازطریق چهار فرایند مدیریتی جدید چه به صورت منفرد چه تعامل با یکدیگر، اهداف بلندمدت و راهبردی را با اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند. این چهار فرایند عبارتند از:
1- ترجمه چشم انداز
2- برقراری ارتباط و پیوند
3- برنامه ریزی کسب و کار
4- بازخورد و یادگیری
فرایند ترجمه چشم انداز: به مـــدیران کمک می کند تا درخصوص چشم انداز و استراتژی شرکت به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی شرکت می بایست به صورت یکپارچه و تحت عبارات و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.
فرایند برقراری ارتباط و پیوند: به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان انتقال و آن را به اهداف فردی و بخش های مختلف سازمان پیوند دهند. پیش از این، هریک از بخش های سازمان ازطریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گـــرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود اما روش ارزیابی متوازن راه اطمینان بخشی پیش روی مدیران قرار می دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلندمدت، بخش های مختلف سازمان نیز با استراتژی شرکت همسو شوند.
برنامه ریزی کسب و کــــار: با استفاده از آن، شرکت ها می توانند برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه کنند. تقریباً امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هرکدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. ازطرفی، مدیران با این مشکل روبه رو هستند که برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود یکپارچه کنند، وضعیتی که در صورت تکرار نتایج ناامیدکننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد. از زمانی که مدیران از شاخص های ارزیابی روش کارت امتیازی متوازن به عنوان معیارهای تخصیص منابع و اولویت بندی برای اجرای اهداف بلند پروازانه خود استفاده کردند، تنها برنامه ها و ابتکاراتی را برگزیدند که آنها را به سوی اهداف و استراتژی های بلندمدت موردنظر سوق می داد.
بازخورد و یادگیری: بازخورد و بازنگری فرایندها با در نظر گرفتن موضوع که آیا افراد و بخش های مختلف سازمان به اهداف مالی بودجه بندی شده دست یافته اند یا خیر، مورد توجه قرار می گیرد. با قرارگرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت شرکت، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد میسر می شود و استراتژی براساس عملکرد اخیر شـــــرکت مورد ارزیابی قرار می گیرد. به این ترتیب روش ارزیابی متوازن موجب اصلاح استراتژی شرکت و یادگیری بلادرنگ خواهد شد.
نتیجه گیری
محیط عصر اطلاعات، سازمان تولیدی و خدماتی را برای موفقیت در عرصه رقابت، نیازمند کسب قابلیت های جدیدی کرده است. توانایی شرکت دربسیج و استفاده از دارایی های مشهود و نامشهود خود، بسیار ضروری تر از سرمایه گذاری و مدیریت دارایی های فیزیکی و مشهود است. ازطرفی، سازمان ها در جهت ایجاد تحول برای رقابت موفقیت آمیزتر در آینده، مبادرت به انجام برخی اقدامات اصلاحی ذیل می کنند:
مدیریت کیفیت فراگیر
ایجاد سامانه های تولید وتوزیع بهنگام
رقابت برمبنای زمان
تولید ناب
ایجاد سازمان های مشتری مدار
مدیریت هزینه بر مبنای فعالیت
توانمندسازی کارکنان
مهندسی مجدد
سازمان ها در عصراطلاعات نیازمند برخورداری از ابزارها و نگرش های نوین مدیریتی هستند که روش های ارزیابی سنتی را با روش های جدید مدیریتی که بیشتر نگاه به آینده دارد تا به گذشته، آشتی دهد. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد که از دل چشم انداز و استراتژی شرکت استخراج می شود، با تعیین عوامل حیاتی موفقیت شرکت که منعکس کننده مهمترین جنبه های کسب وکار سازمان است، به مدیران کمک می کند تا با تعیین شاخص های سنجش کمّی، به حمایت از اجرای استراتژی و برنامه های راهبردی خود بپردازند. کارت امتیازی متوازن، سند زنده ای است که علاوه بر ثبت و بایگانی داده های راهبردی، چارچوب های اساسی طرح ریزی کسب و کار را شکل می دهد. چالش اصلی این رویکرد، کسب اطمینان از همراهی و هماهنگی مستمر تمامی افراد و عناصر سازمانی است تا ارزیابی سالانه. از عوامل مؤثر در اجرای موفقیت آمیز این رویکرد می توان به دو عامل تبیین صحیح و دقیق اهداف و راهبردها و اعمال بازخوردهای مناسب مطابق با معیارهای تدوین شده اشاره کرد. به عبارت دیگر، موفقیت کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار مدیریتی و ارتباطی، به طور حیاتی به ترتیب و محتوای فرایندهای استفاده شده در پیاده سازی این ابزار بستگی دارد.
فرایند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن و جاری شدن آن در بستر سازمان به مدیران کمک می کند تا اهداف استراتژیک خود را در کل سازمان و در تمام سطوح آن همسو کنند و از این که تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد کسب و کار خود و همچنین استراتژی شرکت برای تحقق آن باخبرند، اطمینان یابند.
منابع وماخذ فارسی
1. سازمان استراتژی محور، تالیف:رابرت اس کاپلان و دیوید پی نورتون ، ترجمه : پرویز بختیاری ، سازمان مدیریت صنعتی
2." ارزیابی واحدهای رشد فناوری با استفاده از BSC " معصومه مداح و سارا صفری ، مجله رشد فناوری ، سال دوم ، شماره 6 ،بهار85
منابع وماخذ انگلیسی
Kaplan، R. and Norton، D. “Using the balanced scorecard as a strategic management system،” Harvard Business Review. January-February 1996.
Kaplan، R. and Norton، D. “Putting the balanced scorecard to work،” Harvard Business Review. September-October 1993.
Guide to a Balance Score Card Performance Management Methodology،http://www.statebuy.inter.net/hse.htm.
www.balancedscorecard.org
Kaplan، R.، S.، Norton، D.، P.، "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance"، Harvard Business Review، January-February 1992.
Heinz، A.(2001).Applying the Balance Scorecard Concept: An Experience Report”. Long Range Planning ، Vol34
Van der Zee، J. “Alignment is not enough: integrating business and IT management with the balanced score card،” Proceedings of the 1st Conference on the IT Balanced Scorecard، Antwerp، March 1999.
http://www. Academic Balance Scorecard over view.doc