hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcffaee80b0000000010000001000200
مدیریت ارزشی" به زبان ساده
اگر میخواهید پا به پای دانش روز مدیریت حرکت کنید، اگر میخواهیـد مـدیر برتری باشید، و دستکم اگر قصد دارید خودتان را بهتر مدیریت کنید، بایـد بـا اندیشه و رموز مدیریت ارزشی آشنا شوید.
واژه و یا بهتر بگوییم کلیدواژهی "مدیریت ارزشی" چه چیزی را در ذهن شما تداعی میکند؟ این واژه برای بعضیها مترادف با مدیریت اخلاقی است؛ شیوه یا سبکی از مدیریت که اخلاق در آن از جایگاه ویژهای برخوردار است. در ذهن برخی دیگر، یکجور مدیریت دینی را تداعی میکنـد؛ شیوهای از مدیریت که اصول و ارزشهای دینی را در شرکتها، سازمانهـا، ادارات و هـر جـای دیگری مبنای عمل مدیریت قرار میدهد. و بالاخره برای برخی دیگر مـیتوانـد یـادآور مفهـوم "مدیریت اسلامی" باشد؛ شیوه یا سبکی از مدیریت که بـر پایـهی آمـوزههـای اسـلامی شـکل میگیرد، و یکی از انواع مدیریت مکتبی به شمار میآید.
واقعیت اما این است که مدیریت ارزشی میتواند همهی اینها باشد و در عین حال هیچ یـک از آن ها نباشد! مدیریت ارزشی یک شیوهی علمـی نـوین و جهـانشـمول در مـدیریت اسـت کـه طلایه های آن تقریبًا در دههی 1990 پدید آمده، و به گونـهای شـتابانه بـا اسـتقبال بسـیاری از سازمانها، شرکتها و نهادهای حساس در گوشه و کنار جهان روبرو مـیشـود. بـرای آشـنایی بیشتر با این شیوهی نوین، باید پیشینهی تاریخی مدیریت را از ابتدای قرن بیستم به بعد مـرور کنیم. چرا از ابتدای قرن بیستم؟ چون در اوایل این قرن بود که برای نخستینبار مهندسی به نام فردریک تیلور در آمریکا اندیشهی "مدیریت علمی" را مطرح کرد و مدعی شد که مدیریت، بیش از آنکه یک حرفهی تجربی باشد، یک "علم" است و یا میتواند مبانی علمی داشته باشد. از این رو، اوایل قرن بیستم را سر آغاز شکلگیری مدیریت مدرن (مدیر علمی) میدانند.
1 .برای آشنایی بیشتر در این زمینه می توانید کتاب ارزندهی " اندیشههای بزرگ در مدیریت"، از انتشارات موسسهعالی بانکداری را ببینید، که من ف ً علا نام نویسندگان و مترجم ورزیدهی آن را به خاطر ندارم.
بسمه تعالی
اندیشکده صنعت و فناوری (آصف)
از ابتدای قرن بیستم تا تقریباً میانهی این قرن، یعنی سال 1945 م، مدیران دیـدگاه و پنداشـت
ویژهای نسبت به نقشها و وظایف کلیدی خود در سازمان داشتند. بـه نظـر آنهـا مـدیریت در
سازمان باید نقش یک "مبصر" خوب را بازی میکرد، البته مبصری کـه معیارهـای خـوب و بـد
بودن افراد را نیز تعیین میکند. افراد خوب در واقع افرادی بودند که مقررات، ضـوابط و خلاصـه
دستورعملهای مقررشده از جانب مدیریت را محترم میشمردند و موبهمو اجرا میکردنـد. بـدها
نیز تکلیفشان معلوم بود، همهی کارکنانی که بـه مقـررات و ضـوابط سـازمانی بـیتوجـه و یـا
کمتوجه بوده، و شوقی به اجرای آنها نشان نمیدادند. بیشتر مدیران در این دوران رفتار آمرانه
داشتند؛ رفتاری که آنها اغلب از نظامیان آموخته بودند. و این دلیل مـوجهی داشـت. مـدیریت،
بهویژه آنطور که فردریک تیلور و دیگر نظریهپردازان آن روز مدیریت مـیفهمیدنـد، از طریـق
ارتشها به سازمانها آمده بود، و اساساً سرشت نظامی داشت. بنابراین طبیعی بـود کـه رعایـت
نظم و انضباط کاری ـ بر پایهی مقررات و ضوابط ـ در صدر مسایل مدیریت قرار گیرد و مدیران
نیز رونوشت برابر با اصل فرماندهان نظامی باشند. غافل از این که نظم و انضباط در محیطهای
نظامی یک اصل اساسی و پذیرفتهشده است، که نیروهای مسـلح بـدون آن کـارآیی خـود را از
دست میدهند، اما محیطهای کاری غیرنظامی نیازی به نظم و انضباط پادگانی ندارنـد. بـه هـر
تقدیر، این شیوه از مدیریت را بعدها "مدیریت برپایهی ضوابط" نامیدند که خلاصـهی انگلیسـی
MBI آن است.
پرواضح است که هیچ کس نمیتواند منکر شود که سازمانها از هر نوع ـ خـواه دولتـی و خـواه
خصوصی، خواه انتفاعی و خواه غیرانتفاعی ـ به نوعی از نظم و انضباط کاریِ مبتنی بر مقررات و
ضوابط نیاز دارند، اما این که تعیین مقررات و ضوابط و نظارت بر رعایت آنها، در صدر مسـایل
مدیران باشد، جای بحث داشت. اما هیچ کس متوجه این موضوع نشد، تا این که پیتـر دراکـر ـ
پدر علم مدیریت ـ در سال 1945 نخستینبار به مفهوم "هدفهای سازمانی" پی برد، و پیشـنهاد
کرد که وظیفهی اساسی مدیریت باید "تعیین هدفهای سازمانی و سوقدادن سازمان بـه سـوی
هدفهایش" باشد. گرچه هنوز هم بسیاری از آنانکه دم از هدفها، هدفگذاری و هدفمندی در
کار و زندگی میزنند نمیتوانند "هدفها" را بهعنوان یک واژه یا مفهوم تعریف کنند، و گاه آن را
با آرزوها، خواستهها و تمایلات، و حداکثر آرمانها برابر میدانند، اما دراکر تعریف دقیـق و قابـل
1. Management By Instructions (MBI)
3
سنجشی از هدفها به دست داد، و نشان داد که دستیابی به هدفهـا متضـمن پـنج وظیفـهی
کلیدی برنامهریزی، سازماندهی، کارمندگزینی، انگیزش و راهبری، و کنترل برای مدیران اسـت.
هدفها بهعنوان "نتایج قابل سنجشی که باید در زمان معین و با هزینهی معینی به دست آینـد"،
تاثیرات شگفتانگیزی بر سازمانها دارند. نخست اینکه هدفها بهمنزلهی "رکوردها"ی جدید و
عموماً بالاتر برای کارکنان عمل میکنند و آنها را به تلاشهای بیشتر و جدیتر برمیانگیزند.
ورزشکار موفقی که نمیخواهد درجا بزند باید همواره به کسب رکوردهای بالاتر بیندیشد. ایـن
رکوردها هدفهای او را تشکیل میدهند. گاهی هدفهـا نقـش "اسـتانداردها"ی بـالاتر را ایفـا
میکنند. یک استادکار درجه سه میتواند به این بیندیشد که استادکار درجه یـک شـود. در ایـن
صورت او به یک استاندارد کیفی برتر یا بالاتر فکر میکند و دستیابی به آن را "هدف" خود قرار
میدهد. گاهی هم هدفها میتوانند به معنای دستاوردهای ملموسِ بهتر باشند. مثلاً شرکتی که
سالانه صدمیلیون تومان درآمد دارد، میتواند به درآمد سالانه 200 میلیون تومان در سه یا پـنج
سال آینده بیندیشد. این یک هدف مالی جدید برای شرکت است. رکوردهای برتر، استانداردهای
بالاتر، و دستاوردهای بهتر همهوهمه خاصیت "انگیزشی" دارند، یعنی افـراد را وامـیدارنـد تـا در
صورت پذیرش هدفها بیشتر و مجدانهتر بکوشند.
ویژگی دوم هدفها در سازمانها و یا گروهها، ایجاد احساس همـدلی و همراهـی اسـت. وقتـی
مجموعهی کارکنان یک سازمان یا اعضای یک گـروه، هـدف یـا هـدفهـای "مشـترک"ای را
بپذیرند، این هدف یا هدفها به دغدغهی مشترک همهی آنها تبدیل میشود. ایـن دغدغـهی
مشترک، احساس همدلی و همراهی ایجاد میکند. پس هدفها میتوانند "انسـجامبخـش" و یـا
تقویتکنندهی انسجام و یکپارچگی سازمان/ گروه در مسیرهای تعریفشدهای باشند. و بالاخره،
این که، هدفها قابل اندازهگیری هستند، و از این طریق میتوان "عملکـرد" افـراد و واحـدهای
سازمانی را سنجید تا مشخص شود که چه کسی بهتر و چه کسی بدتر عمل کرده است. در واقع
سنجش هدفها میتواند ابزاری برای تشخیص افراد و گروههای بـاکفایـت و موفـق از افـراد و
گروههای بیکفایت و نـاموفـق در هـر سـازمان باشـد. ضـ مناً از طریـق ایـن سـنجشهـا (یـا
ارزشیابیها) میتوان دریافت که عاملهای کلیدی موفقیت یا عدم موفقیت افراد و گروهها چـه
بوده است، و از این طریق به افراد و گروهها "بازخورد" داد تا اگر خوب عمل کـردهانـد، احسـاس
مطلوبتری از خود داشته باشند و اگر بد عمل کـردهانـد، چـارهای بـرای جبـران کاسـتیهـا و
4
ناکامیهای خود بیندیشند. میبینید که ابداع یا کشف یک مفهوم به ظاهر ساده و پیش پا افتاده
به نام "هدفها" میتواند موجب چه انقلابی در سازمانها و اندیشه و عمل مدیریت شود.
به هر طریق، پیتر دراکر تنها به کشف و معرفی مفهوم هدفها بسنده نکرد، او شیوه یا رهیافـت
جدیدی را به دست داد که توسط خود او "مدیریت برپایـهی هـدفهـا" و بـا اختصـار انگلیسـی
MBO 1
نامیده شد. این شیوهی مدیریت با سرعت چشمگیری به انواع سازمانها راه یافـت و در
آنها جا افتاد. این شاید به آن علت بود که مدیریت بر پایهی هدفها کاملاً با عقل سلیم و شاید
فطرت آدمی سازگار است، و هر کس که از مختصر هوشی برخـوردار باشـد، منطـق آن را درک
میکند و میپذیرد. اما هنر واقعی دراکر این بود که MBO را مهندسی کرد؛ یعنی آن را به یـک
نظام کاملاً اجرایی بدل نمود تا مدیران بهانهای برای نفی آن نداشته باشند. آخر، همهی مدیران
که حاضر نیستند زحمت فکری بکشند و مفهومی ساده و زودآشنا همچون هدفها را باشیوههای
ابتکاری ویژهی خود در وظایفشان بگنجانند.
اما دریغ که یافتههای علمی و عقلانی بشر در دنیای امروز خیلی زود کهنه میشـوند، و طبیعـی
بود که مدیریت بر پایهی هدفها نیز یک روز کهنه شود و اعتبار دیروزین خود را از دست بنهد.
اما چه عاملی به نظر شما میتوانست این شیوهی جاافتادهی زودآشنا و منطبق با عقل سلیم را از
میدان برون کند تا رهیافت و شیوهی دیگری جای آن را بگیرد؟ لحظهای در این باره بیندیشـید؛
خاصّه اگر هماکنون مدیر هستید و یا دستی در علم مدیریت دارید. اگر شما هم اکنون یک مدیر
و یا حتا دانشجوی مقاطع بالای رشتهی مدیریت باشید، بدون شـک هـیچ گزینـهی جدیـدی را
نمیشناسید که بتواند با اندیشهی قدر قدرت MBO مقابله کند، مگـر ایـن کـه قـبلاً دربـارهی
مدیریت ارزشی آموخته باشید.
القصه، چنانکه افتد و دانی، MBO نیـز در مسـلخ "تغییـر" قربـانی شـد. در زمـانی کـه MBO
بهعنوان یک شیوهی مدیریتی نوپا میشکفت و در تمام سالهایی که میبالید و بـه بلـوغ خـود
میرسید، دنیا از یک ثبات بالنسبه قابل پیشبینی برخوردار بود. بهعنوان مثال اگر شـما تصـمیم
میگرفتید ظرف سه یا پنج سال آینده خانهای بخرید، هماکنون میتوانسـتید قیمـت خانـه را بـا
تقریب خوبی در افق مورد نظرتان پیشبینی کنید، چون روند افزایش قیمتهـا خیلـی کُنـد و در
عین حال مشخص بود. این خواسته در یک محیط با ثبات قابل پیشبینی میتوانست برای شما
1. Management By Objectives (MBO)
5
یک هدف خوب و قابل برنامهریزی باشد. اما اینک چطور؟ آیا باز هم میتوانیـد قیمـت خانـهی
مورد نظر خود را در سه یا پنج سال آینده با همان دقت گذشته پیشبینـی کنیـد؟ سیاسـتهـا و
رفتار بانکها را چهطور؟ آیا میتوانید مطمئن باشید که بانکهای کشور، در سـه یـا پـنج سـال
آینده نیز طبق سیاستها و رویههای موجود خود به متقاضیان خرید مسکن، تسـهیلات خواهنـد
پرداخت؟ حتا برخی افراد نمیتوانند روی شغل و درآمد خود نیز در سه یا پنج سال آینده حسـاب
جدی باز کنند! شما امروز دارای کار هستید و فردا با کوچکترین تغییری در وضـعیت اقتصـادی
کشور یا شرکتی که در آن کار میکنید، ممکن است بیکار شوید، مگر این که چنان یادگیرنده و
کارآفرین باشید که در هر شرایطی بتوانید شغل و حرفهی تازهای برای خود دست و پا کنید.
اینکه تغییرات پرشتاب باعث شدهاند که ما نتوانیم آینده را با دقت خوبی پیشبینی کنیم، امـری
جهانی است و تنها مختص کشور ما نیست. هماکنون که این یادداشت در دست نگـارش اسـت،
جوامع ثروتمند دنیا ـ بهویژه آمریکا ـ از لحاظ اقتصـادی در مـرز ورشکسـتگی قـرار گرفتـهانـد.
(دستکم این تلقی در مورد آمریکا کاملاً صادق است؛ چه ایـن کـه رسـانههـای ایـن کشـور و
مسوولان آن، آشکارا از این معنی حرف میزنند). در چنین شرایطی کـدام شـهروند یـا سـازمان
آمریکایی میتواند وضعیت اقتصادی کشور خود را در سه، پنج و یا ده سال آینده پیشبینی کند؟
تغییرات پرشتاب جهانی موجب شدهاند که محیط آینده قابل پیشبینی نباشد. (از این جـا اصـلاً
نتیجه نگیرید که پس آیندهپژوهی محلی از اعراب در جهان ما ندارد!) . این وضعیت را اصطلاحاً
"عدم قطعیت آینده" مینامند، که به معنای سادهی عدم اطمینان از رویـدادهای آینـده اسـت. در
چنین شرایطی، هدفهای فردی و سازمانی را میتوان به خشتهای روی آب تشبیه کرد که بـه
سرعت مستحیل میشوند. هدفها در رویارویی با تغییرات محیطی پرشتاب، قابلیت ایسـتادگی و
ماندگاری ندارند. بنیان آنها به اندازهی کافی سست است؛ هدفهای سستبنیان دیگر نمیتواند
از آن دست هدفهایی باشند که پیتر دراکر آنها را میپسندید و از جایگاه و نقشهای آن دفاع
میکرد. آیا شما برای تحقق هدفی که ممکن اسـت یـک سـال یـا دو سـال بعـد رنـگ ببـازد،
برانگیخته میشوید؟ آیا شـما مـیتوانیـد بـا گروهـی از افـراد یـا همکارانتـان در سـازمان روی
هدفهایی بیعت کنید که هر آینه ممکن است ناپدید شوند؟ یکی از دلایلی که سازمانهـای مـا
اغلب نمیتوانند به برنامههای پابرجایی برسند، همـین اسـت کـه هـدفهـای آنهـا لرزاننـد، و
بنابراین برنامههای دستیابی به این هدفها نیز لرزانند و روزبهروز تغییر میکنند. اما سازمانهـا
6
و مدیران به جای ریشهیابی عالمانهی مشکل، اغلـب عوامـل بـرونسـازمانی را مقصـر قلمـداد
میکنند. غافل از این که تاریخ مصرف رویکرد MBO مدتها پیش سپری شده است.
حالا که علت ناکارآمدی MBO در جهان پر تغییر امروز را میشناسید، (که همان تغییـرات
پرشتاب و غیرمنتظره است)، بگویید چه چیزی را میتوانیم جایگزین هدفها کنیم که همان
کارکردهای مثبت و ایدهآل هدفها را داشته باشـد، و باعـث انگیـزش کارکنـان و انسـجام
بیشتر و بیشتر سازمان باشد؟ پاسخ آن یک کلمه است: "ارزشها"
1
. و اگر اینطـور باشـد،
رهیافت مدیریتی جدید را باید مدیریت بر پایهی ارزشها (MBV(
2
و یا به اختصار مدیریت
ارزشی بنامیم.
همانطور که هدفها را تعریف کردیم (و یا پیتر دراکر تعریف کرد) باید "ارزشها" را نیز به لحاظ
مفهومی تعریف کنیم، و سـپس بـه مصـادیق آنهـا بپـردازیم. دربـارهی مفهـوم ارزشهـا چـه
میگویید؟ ارزشها چه معنایی را به ذهن شما متبادر میکند؟ یک مجموعه از اصـول اخلاقـی؟
منظومهای از باید و نبایدها، که به ویژه خط قرمزها را نشان میدهند؟ ارزشها به گفتهی جیمـز
3 کالینز و همکاران
، به اصول اعتقادی دیرپا و بنیادین یک فرد، گروه یا سازمان اطلاق میشوند.
آنها بهعنوان مثالهایی از ارزشهای سازمانی به "خیالپردازی" و "شادیآفرینی" اشاره میکنند
که دو ارزش بنیادین در شرکت والتدیسنی به شمار مـیآینـد. و یـا "برتـری محصـول" کـه از
ارزشهای بنیادینِ شرکت پراکتر اند گمبل است. این ارزش در مدت 150 سال در شرکت مذکور
از نسلی به نسل دیگر منتقل شده است. "ممکنسازی غیرممکنها"، "ارتقای جایگاه جهانی ژاپن"
و "شکوفاسازی تواناییهای کارکنان" سه ارزش بنیادین در شرکت سـونی محسـوب مـیشـوند.
"تعالی مشتری" و "یادگیری مستمر شتابانه" دو ارزش از پـنج ارزش اندیشـکده آصـف بـه شـمار
میآیند که نسبت به آنها نوعی حساسیت اعتقادی وجود دارد.
از ویژگی مهم ارزشها یکی این است که آنها برای اعضای سازمان، ارزشی ذاتی داشته، و
نیازی به هیچ توجیه و یا استدلالی ندارند. اگر شما از مدیران یا کارکنان آصف بپرسـید کـه
مثلاً چرا "تعالی مشتری" برای شما یک ارزش بنیادی است، در پاسخ شما خواهند گفت: زیرا
بدون رشد و تعالی مشتری، که اغلب و نه لزوماً با رضایت او همراه است، کسبوکار ما هیچ
1. Values
2. Management By Values (MBV)
3" .چشمانداز خود را بنا نهید"، این مقاله در نشریهی معتبر هاروارد بیزینس ریویو، سپتامبر ـ اکتبر 1996 چاپ شده و توسط کارشناسان شرکت صنعتی
بوتان ترجمه شده است. کتاب معروف "ساختن برای ماندن" از آثار مشترک نویسندگان همین مقاله است.
7
ارزشی ندارد. ما موفقیـت خـود را بـا درآمـدهایمان نمـیسـنجیم، بلکـه بـا میـزان تحقـق
ارزشهایمان میسنجیم.
پرفسور رالفکینی اما در کتاب معروف "تفکر ارزشـی: راهـی بـه سـوی تصـمیمگیـری خـلاق"
تعریفهای دیگری از ارزشها به دست میدهد که از جنبهی مدیریتی و اجرایی مناسبترنـد. او
ارزشها را به مثابهی "هر آنچه که برای ما مهم است و باید پیشران تصمیمها و اقدامهـای مـا
باشد" تعریف میکند. واژهی "ما" در این تعریف، اشاره بـه فـرد، گـروه یـا سـازمانی دارد کـه از
ارزشهای وی حرف میزنیم. بهعنوان مثال آنانکه بر "ثروت"، "شهرت" و یا "پیشرفت" اهمیت
میدهند در واقع به ارزشهایی چون ثروت، شهرت و یا پیشرفت پایبند هستند و آنانکه مـثلاً
به "تعالی میهن"، "خدمت به مردم"، و یا "رضایت خداوند" اهمیت میدهند، به ارزشهـایی تحـت
همین عناوین تعهد دارند. توجه فرمایید، اینها و موارد دیگری از این دست به شرطی میتواننـد
هدفهای شخصی شما یا من باشند که در زندگی واقعـی بـه آنهـا پایبنـد باشـیم و بـه تعبیـر
دقیقتر، آنها را زندگی کنیم. ارزشها مطلقاً حرفـی و شـعاری نیسـتند، و بـه انـدازهای "ارزش"
محسوب میشوند که در تصمیم، و رفتارهای واقعی افراد، گروهها و سازمانها متجلی باشند. اما
پرسش کلیدی این است که ارزشها به چه دلیل میتوانند جایگزین هدفها باشند؟ قبل از همه
به این دلیل که آنها دیرپا و تقریباً مطلق هستند، یعنی به زمان و نه به مکان و شرایط بسـتگی
ندارند. وقتی یک شرکت "خدمت بـه مشـتری" را بـهعنـوان یکـی از ارزشهـای بنیـادین خـود
برمیگزیند، اولاً: این ارزش تا هر سال که آن شرکت برپا باشد، برقرار خواهد بود؛ حالا چه وضع
بازار شرکت خوب باشد و چه بد، چه مدیرعامل عوض شود چه نشود (!)، و چه سهام شـرکت در
بازار بالا برود یا نرود! در مورد افراد نیز همینطور است. کسی که خدمت به مـردم را بـهعنـوان
یک ارزش بنیادین خود برگزیده، تا لحظههای پایانی عمر به ارزشها متعهد است، خواه ثروتمند
باشد یا فقیر، خواه رییس باشد یا مرئوس، خواه متاهل باشد یا مجرد. هر یک از این "وضعیتها"
خللی در اعتقاد فرد به ارزشهایش ایجاد نمیکنند. حتا گذر عمر نیز تاثیری بر این اعتقاد نـدارد.
بنابراین، ارزشهای بنیادین سازمانها ـ که معمـولاً 3 تـا 5 ارزش هسـتند ـ از شـرایط محـیط
پیرامون تاثیر نمیپذیرند و میتوانند جایگزین قابل اطمینانی برای هدفها باشند که حالا دیگـر
ثبات ندارند.
نکتهی دیگری که باید دربارهی ارزشها گفت، چگونگی "انتخاب" آنهاست. جالب است بدانیـد
8
ما ارزشهای نمادین را انتخاب نمیکنیم؛ زیرا ارزشها از ایدئولوژی و یا به عبارتی از جهانبینی
هر فرد، گروه، یا سازمان نشات میگیرند. بهعنوان مثال کسی که به جهـانبینـی اسـلامی بـاور
دارد، خواه ناخواه به یک منظومه از ارزشها در حوزهی کسبوکار یا حرفه و شغل خـود اعتقـاد
خواهد داشت ـ یک مسیحی یا یهودی و حتا یک ماتریالیست نیز همینطور. هرکـس بسـته بـه
جهانبینی خود، به ارزشهایی باور دارد. البته من هرگاه در کارگاههای آموزشی یـا سـمینارهای
معرفی مدیریت ارزشی به این نقطه میرسم با اعتراض برخیها مواجه میشوم، به این معنا کـه
آنچه مثلاً ماسارو ایبوکا، بنیانگذار سونی به آنها باور دارد، لزوماً "ارزش" نامیده نمیشوند، بلکه
ممکن است ضد ارزش باشند! اما توجه داشته باشید که واژهی ارزش از دیدگاه جامعـهشناسـی و
مدیریت مانند هدفها، تعاریف جهانی دارد؛ و همانطـور کـه یـک فـرد مسـلمان مـیتوانـد از
هدفهای خودش سخن بگوید، و یک فرد لائیک نیز میتواند هدفهای ویژهی خـود را داشـته
باشد، و کسی به وی پرخاش نمیکند که تو نباید مدعی هدفمندی باشی، دربارهی ارزشها نیز
همینطور است. وقتی به تعریف ارزشها فکر میکنید، مصادیق آنها را کنار بگذارید. چـرا کـه
حتا دو فرد مسلمان ممکن است ارزشهای کسبوکاری یا شغلی متفاوتی داشته باشند. بهعنوان
مثال، چه دلیلی دارد که شمای مسلمان معتقد، در صورتی که روزی به تاسیس یـک اندیشـکده
همت بگمارید، دقیقاً همان ارزشهای اندیشکده آصف را برگزینید؟ آنچـه بـرای مـن مسـلمان
"مهم" است، ممکن است به دلایلی برای شمای مسلمان "مهم" نباشد. و ایـن بـه ایـدئولوژی یـا
جهانبینی واقعی ـ نه اسمی ـ ما باز میگردد. بله، اگر روزی بخـواهیم در خصـوص ارزشهـای
دیگران قضاوت کنیم، ممکن است ارزشهای آنها از نظر ما ناخوشایند و یـا حتـا ضـد ارزشـی
باشد. اما ما فعلاً قصد داوری دربارهی ارزشهای دیگران را نـداریم. مـدیریت ارزشـی بـر ایـن
پیشفرض استوار است که هر فرد، گروه یا سازمان ـ بسته به جهانبینی و یا ایدئولوژی بنیادین
خود ـ به یک مجموعه از اصول و باورهای "جهتدهنده" به زندگی و کسبوکارش اعتقـاد دارد
که آنها را طبق تعریف قراردادی، "ارزشها"ی آن مینامیم.
نکتهی سومی که باید دربارهی ارزشها مورد تاکید قرار گیرد این است که ایـن واژه در تمـامی
مکتبها و جامعهها بار "اخلاقی" و "معنوی" دارد. (باز هم به تفاوت محتوایی اخلاق و معنویت در
مکتبها و جامعههای مختلف عنایت داشته باشید. قرار نیست اخلاقیات و معنویات کنفوسیوسی
با اخلاقیات و معنویات اسلامی یکسان باشد تا آنها را اخلاقیات و معنویات بنامیم). بنابراین هر
9
جا که سخن از ارزشها به میان میآید، بهطور طبیعی انتظار داریم که با فضـایی اخلاقـیتـر و
معنویتر روبرو باشیم، و این کام ًلا درست است. در تمـامی شـرکتهـایی کـه پایبنـد بـه یـک
مجموعه از ارزشهای "شفاف" هستند، بدون تردید شما حاکمیت فضای اخلاقـی و معنـوی بـر
فضای آن شرکت را احساس میکنید.
ارزشها در جایی که به صورت شفاف و مومنانه وجود دارند، فرد/گروه/سازمان را "پلاریزه" میکننـد.
به این معنا که آنها صاحب جاذبه و دافعه میشوند. همان ویژگی سترگی که استاد شـهید مطهـری
در خصوص مولا امیرالمومنین علی (علیهالسلام) در بحث جاذبه و دافعـهی علـی (ع) بـه آن اشـاره
داشتهاند. این ویژگی کموبیش در تمامی افراد مومن ـ افراد معتقد به منظو مهی ارزشهای اسلامی ـ
دیده میشود. از این رو، هر کسی نمیتواند در یک سازمان ارزشی کار کند. یک سازمان ارزشی تنهـا
برای کسانی میتواند محیط کار مناسبی باشد که به ارزشهای آن متعهد باشند. دیگران بایـد چنـین
سازمانی را ترک کنند. اگر افرادی وجود دارند که همه با آنها راحتاند، چنین افرادی هـیچ بـویی از
ارزشها در عمل نبردهاند، و اگر سازمانها یا شرکتهایی هستند که هر نوع آدمی می تواند در آنهـا
کار کند و راحت باشد، آن سازمانها و شرکتها نیز محیطهایی "خنثی" و به دور از ارزشها هسـتند.
مگر این که بیتفاوتی ارزشی را نیز یک جور ارزشمداری بدانیم!
در همینجا خوب است بدانید که جامعههای پیشرفته به شـدت از ارزش مـداری و ارزشگرایـی
شهروندان و سازمانهایشان حمایت میکننـد. فکـر مـیکنیـد چـرا؟ چـون یکـی از پیامـدهای
ارزشمداری این است که فرد یا سازمان را "پیشبینیپذیر" میکند! افراد، گروهها و سازمانهای
ارزشی، در هر شرایطی رفتارهایی قابل پیشبینی دارند؛ در حالی که غیرارزشیهـا ماننـد بیـدی
هستند که به هر بادی میلرزند. آنها بسته به شرایط، نان را به نرخ روز میخورند، و از هر سـو
که باد قویتری بوزد به همان سو جهت میگیرند. یک روز راستگو و یک روز دروغگو، یک روز
خادم مردم و یک روز دشمن مردم، یک روز طرفدار کارکنان و یک روز ضد کارکنان. یـک روز
کراواتی و یک روز ... . یک روز اهل بخشش و یک روز خسیس.
اینک میتوانیم به سراغ اصل موضوع برویم: مدیریت بر پایه ی ارزشها یا مدیریت ارزشـی، کـه
در دههی 1990 ظهور همگانی پیدا کرده است. زیرا همواره میتوانیم در طـول تـاریخ معاصـر،
شرکتها و کسبوکارهایی را بیابیم که بدون اطلاع از مفهوم ارزشهـا و مـدیریت ارزشـی، بـا
نهایت وجود به یک مجموعه از ارزشها، پا یبند بوده، و از همین رهگذر موفق ترین ها بودهانـد.
10
بنیانگذار شرکت سونی شاید حتا کلمهای دربـارهی مـدیریت ارزشـی بـه معنـای امـروزین آن
نمیدانسته، اما شرکتی را پایهگذاری کرده که مصداق حقیقی یک شرکت ارزشی است.
در کشور ما تنها حوزههای علمیه و مجموعهی نیروهای مسلح (سپاه، ارتش، و بسیج) را میتوان
مصادیق بارز سازمانهای ارزشی دانست، و این مهمترین عاملی اسـت کـه موفقیـت بـینظیـر
حوزههای علمیه و اقتدار روزافزون نیروهای مسلح کشور را تضمین کرده است. پارهای از مدارس
غیرانتفاعی در کشور نیز وجود دارند که از دیرباز به صورت سازمانهای ارزشی فعالیت داشتهاند.
کلّ "بازار" به معنای سنتی و نه جدید آن را نیز میتوان یک نهاد ارزشی در جامعهی ما دانست.
در رهیافت مدیریت ارزشی فرض بر این است که مهمترین وظیفهی مدیران (بـهویـژه مـدیران
ارشد)، شفافسازی ارزشها و پاسداری از کیان ارزشی سازمان است. در این رهیافت، مدیران دو
نقش اساسی را ایفا میکنند:
1 .خدمت به مشتری، که اصل پذیرفتهشده و مسلم در مدیریت ارزشی است، و
2 .ایفای نقش بهعنوان "معلمِ" کارکنان در عملکردن به ارزشها. در واقـع، مـدیران بایـد
الگوها و یا "ستارههای مومن به ارزشها" باشند، و با عملکرد ارزشـی خـود بـه تبلیـغ و
ترویج ارزشهای سازمانی همت گمارند. اگر مدیران ذرهای از ارزشهـا تخطـی کننـد،
کارکنان م?حق خواهند بود که کیلومترها از ارزشها فاصله بگیرند. بهقول سعدی:
اگر زباغ رعیت ملک خورد سیبی برآورند غلامان او درخت از بیخ
این نقشها با نقشهای سنّتی "مدیران" فاصلهی زیادی دارند. بسیاری از مدیران غربی تا همین
اواخر بر این عقیده بودند که کسبوکار با اخلاقیات و معنویات سازگاری ندارد، و بههمین دلیـل
اجازه نمیداد که پای "دین" ـ بهعنوان نماد اخلاق و معنویت ـ به شرکتهایشان باز شود. آنها در
بهترین حالت صرفاً به تحقق هدفها میاندیشند، و چشم آنها دایماً به تابلوهایی است که تاریخ
اتمام پروژهها را نشان میدهند (مشابه تابلوهایی که توسط شهرداری تهران در خیابانهای شهر
نصب شده و تاریخ تکمیل پروژهها را نشان میدهند). مدیران، حسب تعریفی که از نقـش خـود
دارند، دایماً با شاخصهای پیشرفت و با اعداد و ارقام مالی سر و کله میزنند، و کاری به حال و
هوای معنوی سازمان/ شرکت و یا تعالیبخشی به کارکنان و مشتریان ندارند. بهگفتهی یکـی از
آنها: "شرکت که مسجد نیست، و مدیر هم روحانی نیست که یکسـره وعـظ کنـد. کارمنـدان
11
میتوانند بعد از ساعتهای اداری به مسجد بروند و جنبههای معنویشان را پـرورش دهنـد. مـا
اینجا فقط سود و زیان را میفهمیم و باید جوابگوی سهامداران شرکت باشیم که ما را بهعنوان
معتمد ِ ان خود برگزیده و سرمایههایشان را به ما سپردهاند." شما هرگز نمیتوانید چنین مدیرانی را
متقاعد کنید که یکی از مهمترین و شاید کلیدیترین وظایف آنها "انسانسازی" بهمعنای مقدسی
است که تاکنون در آیینهای دینی مطرح بوده است. گاهی هست که یک شرکت، افرادی را برای
تصدی مشاغل خاصی تربیت میکند، و در نهایت از آنها بهعنوان یک "ابزار" در راستای تحقـق
هدفهایش بهره میگیرد. نمیخواهم بگویم این رویکرد به توسعهی منابع انسانی از اساس غلط
است، ولی قطعاً کامل نیست، و ای بسا که محلّ اشکال باشد. چه اینکه بهرهبرداری از انسانها
بهسادگی قابل توجیه و دفاع نیست. انسانسازی بهوجهی که در ادیان الهی مطمح نظر است، از
عشقی عمیق به انسان و نیکبختی و بهروزی او ناشی میشود و کاملاً در راستای مصالحِ انسانی
است که در فرآیند ساختهشدن قرار میگیرد. از چنین منظر مقدسی، کسبوکار نیز اهدافی بسیار
والاتر از کسب سود محض و رقابت با این یا آن شرکت و حذف رقیبان از صحنهی کسبوکار را
دنبال میکند. کسبوکار وسیلهای است تا گروهی از افراد که مثلاً در شرکت مخابرات ایران یا در
صنایع آلومینیوم اراک و یا در شرکت کابلسازی مغان شاهرود گردهم آمدهاند، بتوانند از طریـق
تلاشهای آگاهانه، هدفمند و مشترک خود هرچـه بـیشتـر در آبـادانی مـیهن، و نیـکبختـی
هممیهنان یا سایر انسانها در گوشهو کنار جهان مشارکت ورزند. درآمدتنها میتواندیک شاخص
موفقیت باشد، همین و بس. وقتی شما با رعایت اصول و ارزشهای والای خود، درآمد بیشتری
در کسبوکارتان خلق میکنید، این درآمد میتواند به معنای آن باشد که کالاها و خدمات شـما
مورد پسند مردم افتاده، و در بهبود کیفیت زندگی آنها موثر است.
یکی از کارآفرینان ارزشی، که بهتازگی کسبوکار کوچکی را به راه انداخته، بـه مـن مـیگفـت:
"خوشحالم که خداوند متعال به من توفیـق داده تـا سـفرهای را پهـن کـنم کـه غیـر از خـود و
خانوادهام، دستهای پاک دیگری نیز بهسـوی آن دراز مـیشـوند"؛ و منظـور از ایـن دسـتهـا،
کارگرانی بود که استخدام کرده بود. کسبوکار وسیلهای است برای دریافت هرچـه بـیشتـر آن
"برکت"ای که از آسمان به سمت زمین جاری است. یک کسبوکار گروهی جایی اسـت کـه در
آن میتوانیم همدلی، همراهی، دوست داشتن و دوست داشته شدن را تجربه کنـیم؛ همـهی آن
چیزهایی که با گسترهی کوچکتر در خانواده امکانپذیر میشود.
12
اگر رهیافت MBO ،مجال ظهور و خویشتننمایی "مدیران" بـود، امـا MBV دایـرهی عمـل را
برای "رهبران" میگشاید؛ نسل تازهای از مدیران، که قدرت و مزیتهـای رقـابتی شـرکت را در
ارزشها و دیگر داراییهای معنوی آن میجویند، و سعی در توسعهی اینگونه دارایـیهـا دارنـد.
(جالب است بدانید "اینکه قدرت حقیقی و مزیت رقابتی پایدار یـک شـرکت یـا کسـبوکـار در
چیست"، خود به بحثی دامنهدار در میان صاحبنظران مدیریت تبدیلشده، و صاحبنظران نـوآور
1 را عقیده بر این است که دیگر شایستگیهای محوری فنی
ـ و سادهتر بگوییم داراییهای فنـی
و فناورانهی شرکت ـ نمیتوانند عامل ایجاد قدرت و مزیت رقابتی پایدار برای شرکت باشند).
رهبران مانند مدیران اجرایی، هر لحظه به ساعت نگاه نمیکنند تا متوجه تاخیر این یا آن پـروژه
شوند. آنها با قلبهای کارکنان سروکار دارند، و اگر چیزی وجـود دارد کـه بایـد توسـط آنهـا
سنجیده شود، رشد همهجانبهی کارکنان بهویژه رشد معنوی آنها، و رشد و تعالی تمـام کسـانی
است که با شرکت کار میکنند (از جمله تامینکنندگان)، و کسانی است که شرکت بـرای آنهـا
کار میکند (مشتریان، سهامداران و ...). در این فضای نوین، کسبوکارها از فرآیند تولید پول به
فرآیند "تولید ثروت" بهمعنای وسیع کلمه تبدیل شدهاند. آنجا که دکتـر طـارق خلیـل در کتـاب
2 ارزندهی "مدیریت تکنولوژی"
اشاره میکند، ثروت تنهـا در ثـروت مـالی خلاصـه نمـیشـود و
میتواند شامل ثروتهای اجتماعی، فرهنگی، زیستمحیطی، علمی و فنـی، و حتـا ثـروتهـای
معنوی نیز باشد. (گرچه دکتر خلیل به ثروتهای معنوی اشاره نمیکند).
بهعبارت دیگر میتوان گفت که کسبوکار به مجرایی برای دریافت "برکت الهی" و توزیع آن در
جامعه تبدیل میشود، همانطور که چهرههای روحانی مقدس از چنین نقشی در جوامع انسـانی
برخوردارند. جذب این برکت تنها با مغناطیس ارزشها ممکن است.
صرفنظر از روندهای مادی/ اجتماعی که در شکلگیـری مـدیریت ارزشـی نقـش داشـتهانـد و
سیمون ال. دولان و الوادور گارسیا در مقالهی "مدیریت بر پایـهی ارزشهـا در هـزارهی نـوین:
رهبران استراتژیک آینده ارزشها را جایگزین اهداف خواهند کرد"
3
بـه آنهـا اشـاره داشـتهانـد
(بنگرید به شکل صفحهی بعد)، مدیریت ارزشی میتواند گواه رجعت دنیای غـرب بـه اخـلاق و
معنویـت در دو دهـهی اخیـر باشـد. تاکیـد بـر دیـنزدایـی افراطـی (Secularism Over (و
1. Technical Core-Competencies
2 .این کتاب به قلم دوست فرزانهی من سید کامران باقری ترجمه شده است.
3 .این مقاله توسط وحید وحیدی مطلق و عقیل ملکیفر ترجمه و توسط مرکز آیندهپژوهی علوم و فناوری دفاعی در سال 1382 بهصورت تـکنگاشـت
مدیریتی تکثیر شده است.
13
معنویتزدایی افراطی از تمام شئون زندگی اجتماعی طی 3 قـرن اخیـر، پیامـدهای نـاگواری در
جوامع غربی داشته است. تجربه به این جوامع آموخت که درونیکردن قانون در افراد نمـیتوانـد
عاملی برای کنترلِ زیادهخواهیهای افراد و عدم تخطّی از قانون باشد؛ آنهـم قـوانینی کـه بـه
سرعت تغییر میکنند. قدرت پلیس و دیگر نهادهای حافظ قانون نیز آنقدرها در کنترل افـراد و
کسبوکارها باز نیست، زیرا فناوریهای پیشرفته از جمله فناوری اطلاعات و ارتباطـات (ICT (
گاه چنان امکاناتی را در اختیار خاطیان بالقوه قرار میدهد، که بیتعارف حتا عقل پلیس هـم بـه
آنها قد نمیدهد. در چنین شرایطی، تنها گزینهی ممکن، تربیـت شـهروندانی اسـت کـه یـک
مجموعه از ارزشها و اخلاقیات بنیادین و ماندگار در آنهـا درونـی شـده باشـد؛ مشـابه همـان
انسانهای با تقوا و "خودکنترلی" که در دامن تمامی ادیان الهی تربیت مـیشـوند. شـاید جوامـع
غربی با صراحت لهجه در اینباره حرف نزنند، ولی ابداع شیوههای نوینی چون "مدیریت ارزشی"
در حوزهی مدیریت، و شیوههای اخلاقگرا و معنویتمدار دیگری از این دست در سایر حوزههـا،
میتوانند شاهدی بر مدعای ما باشد. جهان ام روز آشکارا پذیرفته است که فروپاشی ارزشهـا در
هر جامعه یا سازمان دقیقاً مترادف با فروپاشی آن جامعه یا سازمان است.
روند تبدیل مدیران به رهبران و تسهیلکنندگان
روند مـعطوف به
کیفیت محـصول
و خـشنـودسازی
ذینفعان
رونـد
گروهسازی،
شبـکـهسـازی
و ساختارهای
سازمانی تخت
روند معطوف به خودمختاری و تعهد حرفهای کارکنان
شکل 1 .ارزیابی سه مسیر مدیریت سازمانها: بر پایهی دستورالعملها،
بر پایهی اهداف، و بر پایهی ارزشها
MBV
MBO
MBI
1960
پیچیدگی سازمانی
نیاز به "توسعهی سازمانی"
1920
قرن
بیستویکم
14
مدیریت ارزشی، که مترادف با ظهور "رهبران" در سازمانها و کسب وکارهاست، اینک با شـتاب
تمام راه خود را میگشاید و در سازمان ها و شرکتهای پیشرو مستقر میشود. بـهعنـوان مثـال،
شرکت بریتیش ایرواسپیس (BAE (که شرکت سازنده ی هواپیماهای نظامی در انگلیس اسـت و
بالغ بر 44000 نیروی کار دارد، در دههی 1990 به مدد مدیریت ارزشی جانی دوباره یافت. ایـن
. یـک 1 شرکت در دههی 90 ،بهواسطهی افت بازار هواپیماهای نظامی عم ًلا زمینگیر شده بـود
گشتوگذار کوتاه در اینترنت به شما نشان خواهد داد که سازمانهای بزرگی همچون نیروهـای
مسلح آمریکا از یکطرف تا شرکتهایی که در مقیاس SME ها قرار میگیرند، به طرفداران پـر
و پا قرص این رویکرد تبدیل شدهاند. یکی از شرکتهای کوچک در توجیه استقبال خود از ایـن
رویکرد میگوید:
"میدانید عیب مدیریت علمی، آنطور که فردریک تیلور مـیگفـت، چـه بـود؟ مـدیریت
علمی بیش از آنچه لازم بود بر "سیستم" تاکید می کرد، در حالیکه مدیریت ارزشـی بـر
"انسان" و تواناییهای او برای تغییر سیستم ها تاکید مـیکنـد. انسـان در انقیـاد سیسـتم
نیست، و همانطور که تجربه به ما آموخته، می تواند سیستمهـا را تغییـر دهـد. وانگهـی
مدیریت ارزشی به جای ایـنکـه کارکنـان را همـواره "کارمنـد" نگـه دارد، آنهـا را بـه
سهامداران شرکت تبدیل میکند. ما از زمانیکه بـه سـمت مـدیریت ارزشـی رفتـهایـم،
بسیاری از سهام خود را به کارکنان فروختهایم. حال آنها احساس بسیار بهتری نسـبت
به خود و شرکت دارند."
من بهیاری خداوند متعال امیدوارم که اندیشک ده آصف بهزودی کتابی ارزنده در این زمینه ترجمه
2 کند
. اما نکته ی مهمتری را که در این زمینه لازم به یادآوری میدانم ایـن اسـت کـه مـدیریت
ارزشی بهعنوان یک مفهوم و یک چارچوب، به ویژه با آموزههای مدیریت اسلامی تطابق دارد. ما
می توانیم بهعنوان یک ظر ف پرگنجایش از ایـن مفهـوم و چـارچوب اسـتفاده کـرده، و الگـویی
کارآمد از مدیریت اسلامی را به جهانیان عرضه نماییم. وانگهی تردید نـداریم کـه بـهکـارگیری
مدیریت اسلامی به عنوان نسخهای اسلامی از مدیریت ارزشی میتواند سطح کارآمدی مدیرت را
در جامعهی اسلامیمان ارتقا دهد. آیا شک دارید که جامعهی ما از ناکارآمدی در مـدیریت رنـج
1 .در اینباره بنگرید به کتاب زیر:
ـ اندیشکده آصف، " بهسوی تعالی: فرمول متحولسازی کمپانی بریتیش ای روایپس در دههی 1990 ،"تهران: سازمان صنایع هوایی نیروهای مسلح، 1379 .
2 .هرچند که قبل از ما، انتشارات فرا نسبت به ترجمهی کتابی با عنوان "مدیریت از طریق ارزشها" توسط دکتر حمید فرتوکزاده اقدام کرده است که
واقعًا ارزش خواندن دارد، اما این کتاب صر ًفا برای آشنایی با فلسفهی مدیریت ارزشی مناسب است و جنبهی علمی قوی ندارد.
15
میبرد؟ این ناکارآمـدی در واقـع ناشـی از کـم فـروغ شـدن ارزشهـا در سـطح سـازمانهـا و
کسبوکارها، و یا تقلیل ارزشها به یک مجموعه از وقایع اخلاقی است. در حـالیکـه مـدیریت
ارزشی، یک نظام کاملاً اجرایی برای تحقق ارزشها است.
هرم شکل (2 (این موضوع را بهخوبی نشان میدهد. چنانکه در این شکل ملاحظه میفرمایید،
"رهبران" سازمان در رأس این هرم به تبیین و توسعهی ارزشها اشتغال دارند. در سـطح میـانی،
"مدیران اجرایی" باید بتوانند ارزشها را به یک مجموعه از هدفهای اجرایی ترجمه کنند.
بهعنوان مثال اگر "تعالی مشتریان" در آصف به مثابهی یک ارزش بنیادین از سـوی رهبـری آن
پذیرفته شده است، مدیران میانی اندیشکده باید ببینند که چگونه میتوانند این ارزش را از طریق
یک مجموعه از هدفهای اجرایی تحقق بخشند. از اینجا به بعـد، MBV بـه عملکـرد سـنّتی
MBO نزدیک میشود. وقتی مدیران هدفها را مشخص کردند، در سطح پایینتر بـر عهـدهی
سرپرستان عملیاتی است که مقررات و ضوابط اجرایی لازم برای دستیابی به هدفها را تنظـیم
کنند. این نشان میدهد که مدیریت ارزشی در مقام نفی MBO و MBI برنیامـده، و در عـوض
آنها را در جایگاههای بایستهی خود به کار میگیرد؛ با این تفاوت که فرایند مدیریت در MBV
با شفافسازی ارزشها آغاز میشود، و وضع هدفها در مرتبهی دوم قرار میگیرد.
نکتهی مهمی که باید به خوانندگان گرامی یادآوری کنیم این است که اگر این مقالهی آموزشی
توانسته باشد نشان میدهد که مدیریت ارزشی یک کارراهه (نقشهراه) اجرایی است و به ارزشها
صرفاً بهعنوان یک مجموعه از اندرزهای اخلاقی نگاه نمیکند، گناه بر مدیریت ارزشی نیست؛ بر
رهبران
مدیران اجرایی
سرپرستان عملیاتی
واحدهای عملیاتی/
(ارزشها را بهزبان هدفها ترجمه میکنند)
ضوابط و مقررات را وضع میکنند
(ارزشها را شفاف میکنند)
شکل 2 .سلسلهمراتب مدیریت در MBV
16
صاحب این قلم است که به خوبی از عهدهی طرح این موضـوع برنیامـده اسـت. شـما خـود بـا
مطالعهی بیشتر میتوانید به این نتیجه برسید و آن را در زندگی یا کسبوکار خود بهکار گیرید.
ضمناً به دانشجویان رشتهی مدیریت توصیه میکنیم اگر به دنبال سـوژههـای جدیـدی بـرای
پایاننامههای خود میگردند، مدیریت ارزشی را با چشم خریدارانهتری بنگرند. ایدههـای تـازه و
نابی در این زمینه وجود دارد، که برای اطلاع از آنها میتوانید بـا بخـش مشـاورهی آصـف یـا
دپارتمان آن تماس بگیرید.
همانطور که اشاره شد، یک ویژگی بارز ارزشها این است که افراد، سازمانها و کسبوکارها را
"پلاریزه" یا قطبی میکنند. پلاریزهشدن اصطلاحی از فیزیک ذرات باردار است کـه در نقطـهی
مقابل ذرات خنثا قرار میگیرد. قطبیشدن موجب میشود که شما (یا سازمان و کسبوکار تحت
هدایت شما) جاذبه و دافعه داشته باشید. وانگهی ارزشها به شما کمک میکند تا سـمتوسـوی
تعریفشده و روشنی را در زندگی برگزینید و مجدانه و مومنانه آن را پی بگیرید. در یـک کـلام،
ارزشها به زندگی شما معنا و جهت میبخشد.
امیدوارم این فرصت را پیدا کنید که بتوانید ارزشهایتان را زندگی کنید.