hc8meifmdc|2011A6132836|Ranjbaran|tblEssay|Text_Essay|0xfcff77e80b000000ba06000001000a00
آیا شما مانعی برای بهبود کیفیت نیستید
شبههای نیست که قافله مدیریت کیفیت جامع شلوغتر شده است. گرچه عدهای از افراد (خصوصاً کارکنان صف)، از تعابیر توخالی مدیریت کیفیت جامع خسته شدهاند، با این وجود سازمانها به سوی نوعی از مدیریت کیفیت جامع پیش میروند. متأسفانه اکثر افرادی که به این قافله میپیوندند، از نتایج موفقیتآمیزی برخوردار نمیشوند. در پارهای از تخمینها مشاهده شده که 80% تلاشهای مربوط به مدیریت کیفیت جامع با شکست همراه بوده است؛ این خبر خوبی نیست و خبر واقعاً بدتر اینکه عاملان شکستها اکثراً افرادی هستند که به نظر ایشان ایده مدیریت کیفیت جامع، جذاب یا تحمیلی است؛ یعنی مدیران و مجریان و حتی شاید شما !
سرزنش دیگران عادلانه نیست
اصلاً عادلانه نیست که گناه را به گردن مدیرانی بیندازیم که سعی دارند سازمان خود را به سوی بهبود کیفی مستمر هدایت نمایند. آنچه مهم است یا به عبارتی موضوع حیاتی این است که مدیران از نقش شیوة مدیریت خویش و نگرشها، فرضیات و رفتار خود در موفقیت تلاشهای مربوط به بهبود کیفیت آگاهی یابند. مقصر دانستن کارکنان نیز بیفایده است؛ لیکن شناسایی محدودههایی که بهبود در آنجا توجیه شده است، مفید میباشد. میخواهیم برخی از شیوههای مدیران را که سبب ضایع شدن تلاشهای کیفی ایشان میشود، بررسی نموده و جهت جلوگیری از تحمیل موانع مدیریتی در تلاشهای کیفی، روشهایی را توصیه نماییم. مدیریت کیفیت جامع، همانند تمامی مفاهیم مدیریتی جدید، حداقل در ابتدای امر اشتیاق برخی از مدیران را برمیانگیزد. چنانچه این اشتیاق بر مدیریت مؤثر متمرکز شود، انگیزه و حرکت به سوی تغییرات بزرگ سازماندهی را سبب خواهد شد. متأسفانه واکنش عمومی مدیران مشتاق به مدیریت کیفیت جامع و به کارگیری فرایندهای مربوطه، قبل از کسب دانش عمیق و وسیع بوده است. مدیریت بهبود مستمر سازمانی مستلزم این است که رهبران به مسائل زیادی پی برند (وسعت) و آنها را به شکلی غیر ظاهری (عمقی) درک نمایند. در این زمینه فهرست مواردی که درک آنها الزامی است، این مقاله را پر خواهد کرد؛ لیکن رهبر مدیریت کیفیت جامع باید فرهنگ سازمانی، فرایند تغییر فردی و سازمانی، اصول مدیریت کیفیت جامع، شیوههای تفویض اختیار به کارکنان، مهارتهای رهبری، ایجاد گروه و روشهای حل مسأله را درک نماید. توانایی ساده در به کارگیری شعارهای روزمره کافی نیست. رهبر کیفیت باید به این فرایند وارد شده و اطلاعاتی از آن اقتباس نماید؛ سپس این اطلاعات را به راهنمایی برای رفتار خود تبدیل نماید. احتمالاً عمومیترین مشکل اجرای مدیریت کیفیت جامع عبارت است از ناتوانی مدیر در رفتار خود که در عمل سبب ایجاد تناقض با گفتههای وی میشود. مدارک مربوط به شیوههای موفقیتآمیز تلاشهای کیفی، تقریباً به صورتی یکپارچه بر مدت زمان آمادهسازی طولانی قبل از شروع کار حکایت دارند؛ برخی از شرکتها دورههای طولانیمدت سه ساله آموزش مدیران قبل از اجرای برنامه را گزارش نمودهاند. قبل از هر کار، ارزیابی دقیقی در رابطه با میزان دانش و درک خود انجام دهید. اگر خواهان بهبود مستمر هستید، باید به طور مستمر خود را بهبود دهید. به واسطه شرکت در همایشها، صحبت با سایر مدیران و مطالعه، از هر فرصتی برای آموختن درباره سازمان و کیفیت استفاده نمایید. کتاب مورد علاقه خود را در زمینه کیفیت حداقل دو بار بخوانید. در نهایت، اگر شخصاً به کیفیت علاقهای ندارید یا نمیتوانید آن را بیاموزید، از این فرایند فاصله بگیرید؛ زیرا کارکنان به سرعت در مییابند درباره کاری که در زمینه کیفیت انجام میدهید، آگاهی ندارید و احتمالاً به جای افزایش بهرهوری آن را نابود خواهید کرد. آیا از شیوه مدیریت خود آگاه هستید؟ این موضوع ممکن است خیلی پیش پا افتاده به نظر برسد، ولی بسیار مهم است. مردم همان گونه که مدیریت میشوند، مدیریت میکنند و زندگی در سازمانها روش درست مدیریت را به ما میآموزد. این فرایند، روشهای کاملی را برای انجام امور به مدیران میآموزد که بسیاری از آنها به صورت خودکار و ناخودآگاه انجام میشوند. رهبری فرایند بهبود کیفیت مستلزم برخورداری از نگرش و فلسفه متمایز و جدیدی از مدیریت میباشد. اشتباه عمومی این است که مدیران به شکلی متناقض عمل میکنند. حتی خوشنیتترین مدیران اگر شایسته نباشند، به استفاده از شیوههای قدیمی کلی گرایش مییابند. نتیجه این خواهد شد که مدیر بر اساس حرفهایی که درباره کیفیت میزند، عمل نمیکند.
این حالت، پیامی در برخواهد داشت که از جدی نبودن مدیر درباره بهبود کیفیت حکایت مینماید. بهترین شیوه مقابله مدیران با تمایل و گرایش طبیعی به بازگشت به سبکهای قدیمی مدیریت، آگاهی درباره فلسفه و سبک خود ایشان میباشد. ما در اینجا درباره برخی از فلسفههای آرمانی سخن نمیگوییم؛ بلکه درباره سبک و فلسفه مدیریت شما که در رفتار و عملکردتان مشهود است، صحبت میکنیم. متناوباً شیوههای مورد استفاده خود برای تصمیمگیری و برخورد با کارمندان را مرور کنید. به خاطر داشته باشید که رفتارتان منعکس کننده فلسفه شما بوده و به گذشته باز میگردد. از خودتان بپرسید که رفتار من، چگونه نگرش مرا درباره مدیریت بیان میکند؟ آیا رفتار من با حرفها و گفتههایم تطابق دارد؟
مهمتر اینکه دریابید کارکنانتان سبک مدیریت شما را چگونه میبینند؟ زیرا تعابیر و تلقی ایشان درباره این موضوع مهمتر از تعابیر شماست.
دائماً بر سازگاری گفتهها و عملکردتان کار کنید
شما نمیتوانید در سازمانی که اجتناب از تعارض و اختلاف نظر از ویژگیهای آن به شمار میرود، کیفیت را بهبود بخشید. شما به عنوان رهبر سازمان، تعادل را بر اساس پذیرش انتقادهای مرتبط با تصمیمگیری، نظرات و عملکردها تنظیم مینمایید. اگر از پذیرش این گونه انتقادها خودداری کنید، به کارکنان خود گفتهاید که درباره بهبود کیفیت جدی نیستید.
شما در مدیریت تعارض و اختلاف نظرها از نقشهای مهم و متعددی برخوردارید که در زیر فهرست شدهاند:
کارکنان را تشویق کنید که درباره تصمیمات و نظریاتتان سؤال کنند و برای ایشان روشن کنید که زمانی که با شما موافق نیستند، نه تنها انتقادپذیر هستید، بلکه آمادگی پذیرش راهحلهای سنجیده را نیز دارید. برای تنظیم قوانین مرتبط با خطمشی کلی فرایند مربوط به مدیریت اختلاف نظرها، یک فرایند مناسب را رهبری نمایید. در تمامی گردهماییهای عمومی (همانند جلسات کارکنان) اطمینان حاصل کنید که مسؤولیت رئیس جلسه در اجرای قوانین کلی درک شده باشد.
برخی از مهارتهای اصلی میانجیگری را فراگیرید که در موارد عدم امکان کنترل اختلاف نظر بین اعضا قابل استفاده هستند.
من میتوانم! من میتوانم؟
اجرای فرایند بهبود کیفیت کاری پیچیده است. گاهی اوقات مدیران تشخیص نمیدهند که زمان کمک خواستن از خارج از سازمان فرارسیده است. در شرایطی که میزان تردید و ناباوری در میان کارکنان افزایش یافته و ارتباطات مدیریتی دچار سابقهای از تناقض یا بیاعتمادی شده، شاید ضروری باشد که گروهی از خارج از سازمان راههایی قابل قبول بین کارکنان و مدیران ایجاد نماید.
خصوصاً زمانی که امکان دسترسی متقابل بین مدیران و کارکنان وجود ندارد یا تعبیر مدیر از سازمان یا خود او با کارکنان تطابق ندارد، مورد فوق مفید میباشد. متأسفانه برای مدیر شناسایی زمان مورد نیاز برای این کار دشوار است. نسبت به علائمی که به وضوح بر عدم دریافت ارتباطات شما درباره بهبود کیفیت دلالت دارند، هشیار باشید. اگر به صورت ناخودآگاه احساس کردید که کار خوب پیش نمیرود، انجام مشاورههایی را برای تشخیص موانع پنهان یا برداشتهای نادرست احتمالی مد نظر قرار دهید. به یاد داشته باشید که حتی بهترین مدیر نیز همیشه با تمامی اظهارنظرها و احساسات کارمندان همراه نیست. اگر احساس بیاعتمادی پدید آید، حتی اگر از افراد سؤال هم شود، پاسخ نخواهند داد. همچنین به یاد داشته باشید که در بسیاری از موارد میتوان بر بیاعتمادی اولیه فائق آمد؛ ولی این کار مستلزم مداخله خارجی میباشد.
نتیجهگیری
نتیجه اینکه اغلب اوقات این مدیران هستند که سبب ایجاد مانع در اجرای فرایند بهبود کیفیت میشوند. به خاطر داشته باشید که برای موفقیت تلاشهای مربوط به بهبود کیفیت، الزاماتی مورد نیاز است:
لازم است مدیران نسبت به فرایند تغییر در سازمان، مهارتهای رهبری، مفاهیم بهبود کیفیت، فرهنگ سازمانی و غیره، از درک غیر ظاهری (عمیقی) برخوردار باشند. مدیران باید گرایشها و فلسفه مدیریت خود را نه به شکلی خلاصه، بلکه با توجه به فعالیتهای روزمرهشان شناسایی کنند. ـ لازم است که مدیران فضایی را برای کنترل مؤثر اختلاف نظرها ایجاد نمایند. نهایتاً اینکه مدیران باید موقعیتهای بهرهگیری از مداخله گروههای ثالث (خارج از سازمان) را نیز شناسایی کنند. در صورت توجه به مطالب فوق، احتمال کمی وجود دارد که مانعی برای بهبود کیفیت باشید.